¿Qué sucede cuando los controles de seguridad no fallan en el frente de trabajo, sino en la estructura de la organización?
Tradicionalmente, la gestión del riesgo se centra en la identificación de peligros y la aplicación de controles, con un énfasis especial en los procedimientos y el comportamiento de los trabajadores. Sin embargo, una reflexión más profunda revela que el riesgo no es algo estático ni aislado: es co-creado por múltiples áreas dentro de la empresa.
Cuando un incidente ocurre, el análisis suele centrarse en lo que el trabajador hizo o dejó de hacer. Pero, ¿qué pasa con la cadena de decisiones que llevaron a ese punto? ¿Cómo influyen departamentos como Recursos Humanos, Ingeniería, Compras o Planificación en la generación y aumento del riesgo?
Más allá del “deberías haberlo hecho así”
Es fácil decir “sigue el procedimiento”, pero ¿qué pasa si el procedimiento está mal diseñado o es impracticable?
¿Quién es el responsable de actualizarlo?
¿Qué barreras enfrenta esta persona para mantenerlo vigente y útil?
¿Qué sucede cuando las condiciones reales del trabajo hacen que cumplir el procedimiento sea inviable?
Cuando un procedimiento no es factible en la práctica, los trabajadores ajustan su comportamiento para que la operación continúe. Estas adaptaciones pueden aumentar el riesgo sin que nadie se dé cuenta, hasta que ocurre un accidente.
La gestión de la seguridad no puede depender solo del cumplimiento de normas; debe considerar las limitaciones organizativas y operativas que afectan el trabajo diario.
Dilemas, eficiencia y costos ocultos
En muchas ocasiones, la seguridad y la producción entran en conflicto. Un ejemplo clásico es el coste de la estricta conformidad con las reglas:
✅ Cumplir al pie de la letra un procedimiento puede evitar incidentes.
❌ Pero, si hacerlo significa retrasar una operación cinco horas y generar pérdidas de 100.000 euros, la presión por buscar atajos es inevitable.
El objetivo no es relajar las medidas de seguridad para mejorar la productividad, sino comprender los desafíos y equilibrios que enfrentan los trabajadores y adaptar los sistemas para reducir al mínimo la necesidad de tomar decisiones improvisadas que puedan generar riesgos.
Una nueva mentalidad para la gestión del riesgo
Para avanzar en seguridad, debemos cambiar el enfoque:
✔️ De culpar a las personas por sus decisiones individuales ➝ a analizar qué decisiones organizativas llevaron a esa situación.
✔️ De simplemente identificar incumplimientos ➝ a entender por qué las normas no se cumplen.
✔️ De asumir que las reglas son correctas ➝ a cuestionar si realmente ayudan a la seguridad o solo generan burocracia.
Esta mentalidad es clave para construir organizaciones resilientes que no solo reaccionen a los incidentes, sino que prevengan los riesgos desde su origen.
Es momento de adoptar una visión más amplia y estratégica de la seguridad.
