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Naturgy (o la antigua Gas Natural Fenosa) es una compañía española que opera en los sectores eléctrico y gasístico, en los que desarrolla actividades de aprovisionamiento, generación, distribución y comercialización de electricidad y gas natural.
La firma, que ocupa en la actualidad a unos 18.000 empleados y que trabaja en más de 30 países distintos, ha apostado por un fuerte compromiso con la seguridad en todas sus sedes y con todas sus contratas. Ello le ha valido numerosos reconocimientos nacionales e internacionales en seguridad y salud, siendo posiblemente su principal logro el haber obtenido el primer puesto en el Monitor empresarial de Excelencia en Prevención, Seguridad y Salud (el Meps2), de la asociación PRLinnovación.
Y parte de este compromiso es el plan de formación en liderazgo en seguridad que exponemos como buena práctica.
¿En qué consiste este plan?
Se trata de un programa formativo que sirvió de catalizador durante el Plan de Compromiso de Seguridad y Salud, que es el cambio de cultura dentro de una organización grande.
En base al compromiso de Seguridad y Salud decidimos que la formación se centrase en el liderazgo. De esta manera, la gente supo qué es el liderazgo y ayudó a aumentar el nivel de cultura de seguridad y salud. Así es como surgió un programa formativo dentro del Plan de Compromiso de la Seguridad y la Salud.
¿Cómo surgió la idea?
El plan surge como una necesidad de la organización. Vino dado por un repunte de la accidentalidad mortal que tuvimos a inicios de la década de 2010. Estaba muy enfocado, sobre todo, hacia Latinoamérica y hacia las empresas colaboradoras. Nosotros pensábamos que íbamos muy bien con el personal propio, pero de repente vimos que había algo que iba mal con el personal de empresas colaboradoras. Por tanto, nuestro personal propio también podría mejorar en su gestión.
Ante la citada situación, se decidió analizar qué estaba pasando en la compañía, y sobre todo se fijó a dónde queríamos llegar. “¿Cómo nos vemos dentro de unos años en Seguridad y Salud?” fue una de las preguntas que nos planteamos.
Hicimos un diagnóstico al que llamamos “plan” para que fuese algo que pudiéramos medir, seguir y que pudiese tener unos objetivos. Quisimos marcarnos un compromiso de seguridad de salud garantizando que la alta dirección estaría comprometida e implicada, y de ahí hacia abajo. Desde los trabajadores propios a los de las empresas colaboradoras. El objetivo era encontrar un compromiso visible, es decir, evidenciar la preocupación sincera de todo el personal de la casa.
¿Cómo se llevó a cabo?
Lo que hicimos fue identificar grupos en función de las personas que tenían personal a cargo y las que trabajaban de forma individual. También diferenciamos si eran corporativos o si eran operarios, y si trabajaban expuestos a un riesgo. Elaboramos una pirámide dividiendo a todo el personal de forma vertical y horizontal en unos cuadrantes. A partir de ahí designamos parejas de formadores.
Cada pareja de formadores estaba integrada por un formador del área de Seguridad y Salud acompañado siempre de un formador de la línea, alguien operativo. Todas estas parejas se dedicaron a reunirse con las personas para hablarles de liderazgo, para trabajar el concepto con ellos y para acompañarlos. También hubo una parte práctica que llevaba el programa formativo de visita de campo, haciendo observaciones preventivas de seguridad y salud. Esto ha hecho que a día de hoy todos estén muy familiarizados con ellas.
¿Con qué barreras os encontrasteis?
Fue costoso a nivel de esfuerzo personal. Si bien el personal de área de Seguridad y Salud tenía mucha más costumbre de impartir este tipo de formación o similar, el personal de línea no. Para ellos fue un reto y un esfuerzo. La verdad es que les estuvimos quitando muchísimas horas de preparación, muchísimas horas de impartición y muchos trabajos porque tenían que ser ellos mismos quienes hicieran las visitas de campo. Hablamos de casi 15.000 personas que pasaron por esta formación, el 80% de las cuales lo hicieron en un ámbito operativo: en una distribución de gas, en una central de generación, etc. Desde luego, el esfuerzo personal es lo que llama más la atención.
¿Cuáles han sido los resultados obtenidos?
Los resultados no apelan a lo mejor del Programa de Liderazgo sino al conjunto de herramientas que se han puesto en funcionamiento dentro del compromiso de seguridad y salud.
En cuanto a los resultados visibles, se han producido reducciones muy importantes de los índices de accidentalidad. Sí, tenemos que seguir hablando de ellos, pero tenemos una disminución del índice de frecuencia en los últimos años de hasta el 74%, lo que nos sitúa entre los mejores del sector. No obstante, todavía seguimos teniendo campo de mejora.
Lo que hemos visto es que la fortaleza cultural de la compañía ha crecido, y eso también lo hemos medido. Hemos realizado encuestas antes y después para poder hacer un contraste. En los 100 puntos que tiene de valoración hemos aumentado 24 de esta fortaleza cultural relativa. Dicha cifra supone un hito para nosotros.
Estamos satisfechos con la forma en cómo se trabaja el liderazgo con todos estos programas de formación porque realmente hacen que lo incorpores de una manera natural a tu día a día. De hecho, luego ya no puedes hacer cosas de forma diferente. Por tanto, afecta a la forma en cómo gestionas con las personas, a la forma de hablar con un colaborador o con una empresa… Todo cambia una vez que pasas por un programa de este estilo.
¿Cuáles han sido los aspectos clave del proyecto?
Los aspectos clave han sido el alto compromiso de la dirección. No podríamos haber puesto en marcha ni este programa ni otras herramientas que hemos implementado sin el compromiso de la alta dirección y el compromiso de cada una de las personas de la organización.
También estuvimos trabajando en grupos multidisciplinares de las áreas operativas para conseguir llegar absolutamente de forma capilar a todas las personas de la organización. Así que la clave es esa: el compromiso de la dirección y el compromiso individual de cada una de las personas.
