En seguridad y salud tendemos a hacer algo que, visto con perspectiva, tiene poco sentido: aplicar el mismo estilo de liderazgo a todo el mundo.
Mismas normas. Mismos mensajes. Mismas campañas.
Pero las personas no son iguales. Y su relación con la seguridad tampoco.
Hay una matriz clásica del management —el liderazgo situacional— que ayuda a entenderlo de forma muy clara. Se trata de un modelo desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard que propone adaptar el estilo de liderazgo al nivel de madurez, competencia y compromiso de cada persona.
Dos ejes: la competencia de la persona y su actitud hacia la seguridad. Y, a partir de ahí, cuatro realidades completamente distintas.
Cuando alguien no tiene ni la competencia ni la actitud, el camino es bastante evidente: hay que ser directo, claro y cercano. No hay mucho margen para la interpretación. Pero en el otro extremo, cuando tienes delante a una persona competente y comprometida, el liderazgo cambia radicalmente. Ahí no se trata de controlar, sino de delegar, de escuchar y de aprovechar su conocimiento. Porque esas personas son las que mejor conectan con el trabajo real, con lo que de verdad pasa en el día a día.
Entre estos dos extremos hay situaciones más conocidas: personas con buena actitud pero poca competencia, donde el foco debe estar en acompañar y formar. Son perfiles agradecidos, porque quieren hacer las cosas bien y, con el tiempo, acaban llegando.
Pero hay un cuadrante que suele ser el más incómodo… y también el más peligroso: personas muy competentes, con muchos años de experiencia, que han perdido la sensibilidad hacia el riesgo.
Son profesionales que saben perfectamente cómo se hacen las cosas, pero que han normalizado ciertas desviaciones. Que han trabajado así durante años sin incidentes graves y, por tanto, han construido una creencia muy sólida: “esto no es tan peligroso”.
Y aquí es donde muchas estrategias de seguridad fallan.
Porque ni repetir normas ni endurecer el discurso suele funcionar. Tampoco la amenaza, que solo tiene efecto cuando estás delante… y la realidad es que no lo estás la mayor parte del tiempo.
En estos casos, el cambio no viene de imponer, sino de conversar.
Una herramienta interesante en este sentido es el behavioral specific feedback, desarrollado por David Bradford en Stanford. No nació para la prevención, pero encaja sorprendentemente bien.
La lógica es sencilla: dejar de intentar “ganar” la conversación.
En lugar de cruzar la red para convencer al otro de que está equivocado, se trata de generar un intercambio. Explicar cómo ves tú la situación —desde tu experiencia, desde tu percepción— y, sobre todo, abrir espacio para que la otra persona comparta la suya. Preguntar cómo entiende el riesgo, qué cree que puede pasar, cómo interpreta lo que está haciendo.
Porque algo que a veces olvidamos es que estas personas no actúan así por irresponsabilidad. Actúan así porque, desde su experiencia, creen que lo que hacen es razonable.
Y ahí es donde se abre una oportunidad.
No es una varita mágica. No cambia comportamientos en una sola conversación. Pero cuando este tipo de diálogo se convierte en una forma habitual de liderar, empiezan a aparecer pequeños cambios en la percepción. Pequeños “clics” que, con el tiempo, pueden marcar la diferencia.
Al final, liderar seguridad no va solo de definir reglas. Va de entender a quién tienes delante y adaptar tu forma de influir.
Y, sobre todo, de tratar a las personas como lo que son: profesionales con criterio propio, no simples ejecutores de instrucciones.
Porque la seguridad, en el trabajo real, no se impone. Se construye.
Podréis encontrar estas ideas en el libro Human Factors and Safety Culture: How Leaders Can Influence Behaviours for Good de Eduardo Blanco-Muñoz.
