En muchas organizaciones, el trabajo sigue estructurado como lo estaba hace más de un siglo: puestos definidos, descripciones rígidas y jerarquías claras. Este modelo nació durante la Segunda Revolución Industrial y ha sido el estándar durante décadas.
Sin embargo, la llegada de la inteligencia artificial y la digitalización está cuestionando profundamente esta forma de organizar el trabajo.
En una entrevista reciente publicada por McKinsey & Company, Tanuj Kapilashrami, directora de estrategia y talento del banco global Standard Chartered, explica cómo su organización está liderando una transformación profunda basada en habilidades (skills) en lugar de puestos de trabajo.
Aunque el ejemplo proviene del sector bancario, las ideas que plantea tienen implicaciones muy relevantes para cualquier organización… y también para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo.
El problema del modelo tradicional: cuando el trabajo se organiza por puestos
Durante décadas, las empresas han gestionado el talento respondiendo a preguntas como:
- ¿Cuántas personas necesitamos para este puesto?
- ¿Qué funciones tiene cada rol?
- ¿Qué jerarquía ocupa dentro de la organización?
Este enfoque tiene una limitación importante: asume que el conocimiento y las capacidades están concentrados en ciertos departamentos o roles.
Por ejemplo, si una empresa quiere saber cuánta capacidad de programación tiene, normalmente contará el número de ingenieros informáticos que tiene contratados.
Pero la realidad es distinta.
En muchas organizaciones hay personas con habilidades que no están siendo utilizadas porque el trabajo se organiza alrededor de los puestos y no alrededor de las capacidades.
La inteligencia artificial está acelerando este cambio, porque permite que personas sin formación técnica profunda puedan desarrollar tareas complejas con apoyo tecnológico.
La organización basada en habilidades
Para responder a este desafío, Standard Chartered ha impulsado un modelo diferente: organizar el trabajo en torno a habilidades, no a puestos.
Esto implica varias decisiones estratégicas:
1. Identificar las habilidades del futuro
El banco analizó qué capacidades desaparecerían en los próximos años y cuáles serían necesarias.
Las clasificaron en dos categorías:
- Sunset skills → habilidades que perderán relevancia
- Sunrise skills → habilidades que serán clave en el futuro
Este análisis permitió alinear la estrategia de negocio con el desarrollo del talento.
2. Gestionar las habilidades como un activo estratégico
Uno de los hallazgos más interesantes fue económico.
El banco calculó que recualificar a un empleado y reasignarlo a nuevas funciones podía ahorrar alrededor de 49.000 dólares por persona frente a contratar ese talento en el mercado.
Esto refuerza una idea clave:
El mayor potencial de talento suele estar dentro de la propia organización.
3. Cambiar la lógica de contratación: “build, buy, borrow… or bot”
Cuando aparece una necesidad de trabajo, la pregunta ya no es:
¿Cuántas personas necesitamos?
Sino:
¿Qué habilidades necesitamos?
A partir de ahí se analizan cuatro opciones:
- Build → desarrollar la habilidad internamente mediante formación
- Buy → contratar talento externo
- Borrow → colaborar con partners o expertos externos
- Bot → automatizar la tarea con tecnología o IA
Un mercado interno de talento dentro de la empresa
Una de las iniciativas más innovadoras fue crear un marketplace interno de talento.
Cualquier persona puede publicar un proyecto (“gig”) indicando:
- qué trabajo hay que realizar
- qué habilidades se necesitan
Y cualquier empleado puede ofrecer sus capacidades para participar.
Este sistema ha permitido:
- acelerar proyectos
- conectar talento global dentro de la organización
- aumentar el aprendizaje interno
- mejorar la motivación y retención de empleados
De hecho, los empleados que participan en estos proyectos muestran niveles significativamente mayores de compromiso y desarrollo profesional.
El verdadero impacto de la IA: no es tecnológico, es cultural
Uno de los mensajes más importantes de la entrevista es que la adopción de la inteligencia artificial no es principalmente un reto tecnológico.
Es un reto de:
- habilidades
- liderazgo
- cultura organizativa
Muchas empresas están invirtiendo en tecnología, pero no en capacitar a sus personas para trabajar con ella.
Y esto puede generar una brecha peligrosa.
Como señala Kapilashrami:
Los humanos no perderán sus trabajos frente a las máquinas.
Los perderán frente a otros humanos que sí sepan utilizarlas.
Las habilidades humanas que ganarán valor
En un mundo donde la tecnología automatiza cada vez más tareas técnicas, las habilidades más valiosas serán aquellas que las máquinas no pueden replicar fácilmente.
Entre ellas destacan:
- gestión de la ambigüedad
- pensamiento crítico
- capacidad de juicio
- creatividad
- adaptación al cambio
- colaboración
Es decir, habilidades profundamente humanas.
Cultura organizativa: software y hardware
Otro concepto interesante que surge en la entrevista es la idea de que la cultura organizativa tiene dos componentes:
Software
Mentalidades y comportamientos:
- liderazgo
- valores
- formación
- role modeling
Hardware
Los sistemas que hacen que esa cultura funcione en la práctica:
- procesos
- gobernanza
- sistemas de decisión
- incentivos
- herramientas
Muchas organizaciones trabajan solo el “software” (valores, discursos, formación), pero olvidan el “hardware”.
Sin cambios en procesos y estructuras, la cultura nunca se consolida.
¿Qué significa todo esto para la seguridad y salud laboral?
Aunque el ejemplo proviene del sector bancario, las implicaciones para la seguridad y salud en el trabajo son muy relevantes.
En particular en tres ámbitos:
1. Nuevas competencias en seguridad
Los profesionales de prevención necesitarán cada vez más habilidades como:
- análisis de datos
- uso de IA
- interpretación de información compleja
- liderazgo cultural
La seguridad será cada vez más data-driven.
2. Aprendizaje continuo
Las habilidades técnicas tienen una vida útil cada vez más corta.
Esto obliga a crear organizaciones que aprendan continuamente.
3. Nuevos modelos de liderazgo
La seguridad del futuro requerirá líderes capaces de:
- trabajar con tecnología
- gestionar sistemas complejos
- desarrollar capacidades en sus equipos
- fomentar culturas de aprendizaje
Una pregunta clave para cualquier organización
La transformación que describe Standard Chartered invita a reflexionar sobre una cuestión muy sencilla pero poderosa:
¿Nuestra organización está diseñada alrededor de puestos… o alrededor de habilidades?
Responder a esta pregunta puede marcar la diferencia entre adaptarse al futuro del trabajo o quedarse atrapado en modelos del pasado.
Y en un contexto donde la inteligencia artificial está redefiniendo cómo trabajamos, la verdadera ventaja competitiva seguirá estando en las personas… y en cómo desarrollamos sus capacidades.
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