Escucha la lectura de este artículo
Alaska, 1975. Cuenta la leyenda que un buen día, entró en una de las tiendas de la famosa y lujosa cadena estadounidense Nordstrom (donde se puede comprar ropa, bolsos, joyas, cosméticos, fragancias…) un cliente insatisfecho por la compra de un producto. Se trataba de unas ruedas de coche que en opinión del cliente no habían satisfecho sus expectativas de durabilidad, mucho desgaste en muy poco tiempo. Hasta ahí, nada que objetar… salvo que ese producto, las ruedas, no se venden en ningún establecimiento de Nordstrom. La leyenda sigue contando que Nordstrom, incumpliendo cualquier lógica empresarial, decidió reembolsar el importe de las ruedas al “supuesto” cliente. Quizás lo de menos es que esta historia sea real o no, lo importante es que es el inicio de un cambio de paradigma, de una nueva estrategia de negocio y que hoy en día se conoce en el ámbito del Marketing como “Costumer Centric” (los expertos señalan que esta estrategia nace de la mano del gurú del marketing Leste Wunderman, unos años antes en 1967). Conocer el comportamiento de los clientes, manteniendo con ellos una comunicación constante, potenciando la experiencia de usuario, aceptando que no todos son iguales y personalizando el servicio o producto, en esto consiste de manera sintética el Costumer Centric.
Nueva York, 1997. En la sede central de la consultora estratégica McKinsey & Company, Inc. se acuña el término de “Gestión del Talento”. Ese conjunto de procesos organizacionales diseñados para atraer, desarrollar, motivar y retener a trabajadores productivos y comprometidos. Si bien es cierto que esta función recaía en un principio en exclusiva en el departamento de RRHH, actualmente ha de ser extensible a toda la organización. Y sólo a través de una cultura organizacional que fomente el compromiso, la conciliación, la felicidad, la compensación… podremos retener a un empleado. Y he aquí otro paradigma hecho trizas. Del enfoque tradicional “¿qué puedo obtener de Marisa?” a “¿cómo comprometo y retengo a Marisa para que continué en la empresa más años?”. Porque ahora que muchos pronostican, de forma trágica, la desaparición del factor humano de los puestos de trabajo por la imparable robotización de actividades, el día a día demuestra que nunca ha sido más acertada la mítica sentencia de Hubbard (eso sí, con la necesaria adaptación a estos nuevos tiempos): “Un robot puede hacer el trabajo de cincuenta personas normales. Ningún robot puede hacer el trabajo de una persona extraordinaria”.
Ginebra, 2016. Un grupos de sesudos expertos, publican a través de la International Organization for Standardization (o más conocida por sus siglas ISO), la norma 27500 bajo el titulo de la “Organización Centrada en el Ser Humano”. Se trata de un estándar destinado a hacer que, desde la Dirección de la empresa, las organizaciones (al completo) se centren en el ser humano. Al igual que ya ocurrió hace años en el ámbito de la tecnología informática, con la irrupción del ahora ya clásico diseño centrado en el usuario, se describen en este caso los importantes beneficios económicos y operativos que para las organizaciones supone diseñar con un enfoque humano. Para ello, señala los siete principios que deben caracterizar a dichas organizaciones, entre las que figura como es lógico la seguridad, salud y bienestar de los empleados. Huelga decir que otro paradigma al baúl de los recuerdos, el de las estructuras organizativas que no pueden estratégicamente estandarizarse por estar sujetas a diversas variables: tamaños, sectores de actividad, ubicaciones…
Y esta patente preocupación por el ser humano y por entenderlo “tal como es” ¿también se ha instaurado en la seguridad? Pues sí, como es evidente y como ya se imaginarán, otro paradigma derribado.
SAFETY-I vs SAFETY-II
Tradicionalmente (SAFETY-I) la seguridad se ha definido como una condición a alcanzar caracterizada por el menor número de accidentes o eventos adversos que sea posible. Se debe por tanto partir de las manifestaciones de la ausencia de seguridad y, paradójicamente, la seguridad se mide al contar el número de casos en los que se falla y no por el número de casos en los que se tiene éxito. Esta concepción, inevitablemente nos conduce a un enfoque reactivo, basado en responder a lo que podría salir mal. Y lo que es más importante, en el fondo de este planteamiento, subyace y se transmite la idea negativa de la debilidad del “factor humano”. Las personas son el problema.
Pero y si empezáramos a preocuparnos, al igual que lo hace el costumer centric, la gestión del talento o la organización centrada en el ser humano, ¿a saber cómo se comportan los trabajadores cuando no ocurren accidentes o no hay eventos adversos?, ¿y si nos centramos en comprender lo que va bien en lugar de conocer lo que va mal para conocer así el factor humano? Es decir, pasemos de “evitar que algo salga mal” a “garantizar que todo vaya bien”.
Pues esta transformación de paradigma tiene nombre, es el Safety-II. Lo que importa desde esta perspectiva de la Seguridad es garantizar que todo lo que sea posible salga bien, en el sentido de que el trabajo cotidiano logra sus objetivos. Esto significa que la seguridad es manejada por lo que logra (éxitos, cosas que van bien), y que de la misma manera se mide contando el número de casos en que las cosas van bien. Para hacer esto, la gestión de la seguridad no solo puede ser reactiva, sino también ha de ser proactiva. Pero debe serlo con respecto a cómo las acciones tienen éxito, en lugar de cómo pueden fracasar, como lo hace el análisis de riesgos tradicional. En el día a día, la variabilidad de situaciones no conlleva a fracasos porque en la mayoría de las ocasiones son suplidas por el adaptable factor humano. Las personas son la solución.
CONCLUSIÓN
En nuestra sociedad y organizaciones actuales se están rompiendo continuadamente paradigmas acerca del comportamiento del factor humano… y los que quedan por romper, con nuevos descubrimientos en las áreas sociales o en las neurociencias. En próximos posts iremos abordando todos estos aspectos y que nos llevarán ineludiblemente a la Human and Organizational Performance (HOP), dentro del monográfico que estamos haciendo sobre HOP en motivo del viaje de PrevenControl a Houston HOP Summit.
Termino con una frase del psicólogo norteamericano Wayne Dyer que resume perfectamente el espíritu de los cambios de paradigmas: “Si cambias la forma en que miras las cosas, las cosas a las que miras cambian”
