Liderar en seguridad consiste en romper moldes

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Procusto, de acuerdo con los mitos griegos clásicos, era un posadero, según algunos textos, de dimensiones gigantescas, que ofrecía alojamiento a los viajeros. Una vez en su posada, les ofrecía reposar sobre una cama de hierro y, mientras éstos dormían plácidamente, les amordazaba y ataba sus miembros a cada una de las esquinas del lecho. A continuación, sometía a sus víctimas a una atroz tortura consistente en ajustar las dimensiones del viajero a las de la cama: si éste era alto, mutilaba las partes sobresalientes, pies, manos o cabeza. Por el contrario, si la talla del viajero era menor que la de la cama, lo descoyuntaba a base de golpes de martillo. Un detalle: las dimensiones de la cama eran reguladas previamente por Procusto, de modo que nadie encajase. Según los mitos, Teseo, el héroe que venció al Minotauro, visitó esta posada y consiguió aplicarle a Procusto su misma medicina, en el mismo lecho, acabando con él.
Muchos prevencionistas conocen la denominada curva de Bradley de DuPont. Vernon Bradley, empleado de DuPont, tuvo en 1994 la idea de plasmar gráficamente su experiencia en el mundo de la industria, referida fundamentalmente a la construcción de una cultura de seguridad.
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En un post anterior (¿Qué nos enseña la curva de Bradley?) mencionábamos el enfoque que la empresa DuPont dió a la curva de Bradley, que trata de relacionar el desempeño en seguridad con la cultura de seguridad de las organizaciones.
Así mismo, en otra entrada posterior (¿Hasta dónde llega la curva de Bradley?), hablábamos sobre algunos aspectos en discusión en relación con la curva de Bradley.
Básicamente, como hemos comentado en otras ocasiones, lo que trata de mostrar la curva de Bradley es una evolución lineal de la cultura de seguridad de la organización desde lo REACTIVO o instintivo (se actúa a posteriori, tras un accidente) hacia lo INTERDEPENDIENTE o colectivo, donde los empleados asumen la responsabilidad de la seguridad, no aceptan bajos estándares y trabajan para que no se produzcan accidentes. Podríamos hablar de un “empowerment” en seguridad.
Desde el punto de vista de los responsables de seguridad, ¿es suficiente eso?
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Realmente, ¿queremos seguir estimando nuestra cultura de seguridad basándonos en un indicador como los accidentes, o las lesiones? A lo mejor se puede emplear un indicador en positivo, que nos permita conocer nuestro estado de salud antes de enfermar (indicadores “lagging” vs “leading”). Hablemos por ejemplo, de incidentes, de comportamientos inseguros. Claro, que no son tan sencillos de registrar, medir. Pero son más predictivos. Parecerá mentira, pero estamos en el siglo XXI,  y hay empresas (incluso industrias) que no tienen accidentes ni lesiones, y por tanto de nada les sirve esa referencia. Quizá sea momento de fijarnos en qué estamos haciendo bien, pues los eventos seguros son más numerosos que los inseguros, y por algún motivo ocurren. Esto guarda relación con la resiliencia en seguridad y también con el concepto de empresa saludable.
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Cuando intentamos aplicar el espíritu de la curva de Bradley a la seguridad y salud del día a día, en aspectos como la seguridad, la higiene, la ergonomía, la psicosociología o la medicina del trabajo, no encaja del todo. ¿Se podría aplicar a las enfermedades profesionales? ¿Y a situaciones de acoso laboral? ¿O la exposición a agentes biológicos o químicos? El “empowerment” en seguridad de los trabajadores debe acompañarse de medidas dirigidas a capacitarles, a desarrollar sus competencias en el área de seguridad y salud. Sólo de ese modo podrán formarse un criterio propio, y retar, si es preciso, al de la organización.
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Hay organizaciones que se afanan en obtener una certificación, o un premio, o un reconocimiento. Es decir, toman muy en cuenta los factores de motivación extrínsecos. No es de extrañar, pues una parte esencial en la estrategia de las organizaciones consiste en realizar una comunicación corporativa positiva de los logros.
Las compañías líderes en seguridad no son aquellas que ostentan un certificado. Son aquellas que generan interés en las demás por obtenerlo. Simplemente no lo necesitan. Muestran su desempeño en seguridad y salud como algo innovador y sorprendente. La alta dirección se implica plenamente en la salud y la seguridad, con carisma y liderazgo, mostrando su compromiso real y tangible a la menor ocasión, dando ejemplo.
El liderazgo en seguridad se manifiesta cuestionando la propia seguridad. Yendo más allá. Rompiendo límites, mitos y tabúes. No aceptando dogmas, sino creando sistemas que se constituyan en dogmas para otros. No aceptando moldes. Saliéndose de la curva de Bradley, para compararse con uno mismo, y creando una curva propia que se ajuste exactamente a aquello que necesitamos para crecer en seguridad.
Storytelling
Quizá la clave para actualizar el enfoque en Seguridad y Salud consiste en quitar a Procusto de escena. Abandonar los lechos de hierro con los que “medirnos” y “compararnos” y dotarnos de nuestras propias herramientas específicas: un lecho a la medida de nuestra organización, regulable, que se adapte a nuestra propia evolución cultural en seguridad:

  • Elijamos nuestros indicadores para que sean válidos.
  • Definamos qué competencias necesitamos desarrollar como prevencionistas.
  • Actualicemos nuestros valores corporativos con los de nuestros empleados.
  • Integremos la seguridad en nuestros planes de carrera.
  • Pensemos la seguridad desde la propia fase de diseño.
  • Lideremos comunicando, persuadiendo y transformando.
  • Escuchemos a los colaboradores: la contribución del trabajador es vital para mejorar la seguridad en su puesto de trabajo.
  • Revisemos lo aprendido, porque hoy mismo necesitaremos hacer frente a nuevos retos, y quizá no nos sirvan las viejas herramientas.

Sólo así llegaremos a parecernos a Teseo, y podremos continuar con nuestro viaje. Incluso aunque no seamos héroes.

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