Hace unas semanas estaba dando una charla sobre liderazgo participativo y gestión en seguridad y salud laboral y surgieron varios temas interesantes relacionados con el momento de madurez en que se encontraba la organización. Una de las conclusiones fue que la resistencia al cambio es un gran hándicap para el progreso evolutivo de las organizaciones hacia nuevos conceptos en seguridad y salud laboral.
Hablando con más colegas en otros foros me di cuenta que, en la actualidad, la gestión del cambio es un proceso vital para muchas empresas avocadas a desaparecer si no empiezan a tenerlo en cuenta y tomarlo en serio.
En la actuales normas ISO 9001, 14001 y la futura 45001, la gestión del cambio y del ciclo de vida de los productos y servicios pasan a un plano principal. Pero la pregunta que todo el mundo me hace es: ¿cómo podemos debilitar o evitar esa resistencia a los cambios que queremos introducir?
El tema no es sencillo, pero tampoco imposible, si no, nunca habríamos evolucionado como especie. Es precisamente en las teorías de la evolución donde se encuentra genéticamente grabado esa resistencia a los cambios para sobrevivir, por un lado, y esa necesidad de adaptación a los cambios del medio, también para sobrevivir, por el otro. Contradictorio ¿no? Pues por eso estamos cómo estamos. Pero no todo es negativo en esa resistencia. En cierto sentido, es hasta positiva, pues proporciona estabilidad y predictibilidad en el comportamiento de las personas y las organizaciones.
En las empresas hay dos tipos de resistencias, la individual y la organizacional.
La resistencia individual se caracteriza por el poder que los hábitos tienen en nuestro día a día. Si ellos, no podríamos manejar en muchas ocasiones la cantidad de decisiones que tenemos que tomar a lo largo del día: ¿dónde ir a comer?, ¿cómo quiere el café? Estas respuestas programadas nos salvan la vida en muchas ocasiones y nos ahorran tiempo en la mayoría, pero cuando nos enfrentamos a un cambio, representan una gran resistencia a aceptarlo y/o adaptarnos.
Otro factor es el sentimiento de “seguridad” y el “temor a lo desconocido”. A nuestros antecesores en la evolución, cada día que salían de su cueva a cazar y recolectar, era una oportunidad de morir a manos de otros depredadores. Por eso, sólo lo hacían de día, en grupos y a zonas conocidas. Pero llegaban momentos en que, su contexto cambiaba repentinamente y sólo los que se adaptaban a estos cambios sobrevivían, siendo además los más capacitados de su especie.
La incertidumbre también juega a favor de la supervivencia, pero en contra de la superación personal. Es decir, no saber qué va a pasar con mi puesto de trabajo o mi rol en la organización, si voy a ganar lo mismo, si me van a cambiar de lugar de trabajo, etc. nos provoca incertidumbres que pueden terminar en miedos y rechazo implícito y/o explícito hacia las nuevas propuestas, políticas e ideas. Salir de la zona de confort siempre cuesta, pero es la manera de avanzar hacia el éxito en nuestras metas.
A nivel organizacional tenemos una inercia a la estabilidad. Esta se mantiene, por ejemplo, en la selección del personal que se realiza, siempre dentro de unos patrones estándar pre-establecidos. Luego se les modela mediante la formación y cuando se introducen cambios, por ejemplo, en el proceso de producción, puede amenazar la habilidad y conocimientos de los grupos de trabajo. Esto puede desestabilizar la sistemática de trabajo o ser percibido así y provocar un rechazo inicialmente. También es verdad que, la mayoría de las reticencias se superan en dos semanas, máximo un mes.
En las organizaciones, al cambiar algo en una parte del sistema, normalmente se producen cambios en otras partes de la organización. Estos cambios pueden producir amenazas a las relaciones de poder establecidas, cambios en el liderazgo y la autoridad. También puede haber recortes de recursos. Normalmente, los departamentos con más recursos, son los más reticentes al cambio.
El miedo al fracaso está también presente, tanto a nivel individual como organizacional. Aunque siempre se ha dicho que, tanto de los fracasos como de los errores, es de donde se obtienen los mejores aprendizajes. A nadie le gusta fracasar porque, nuevamente, implica salir de la zona de confort a un espacio de incertidumbre, que puede terminar en éxito o en fracaso. La clave es ver la parte positiva en los resultados no esperados o negativos. Y esto sí que es un aprendizaje de vida que se debe interiorizar en las empresas.
Llegados a este punto ¿cómo vencemos esa resistencia al cambio?
Un punto de partida crucial es sabes si, en mi organización hay un tipo de resistencia explícita, implícita o ambos.
La resistencia explícita es la más inmediata y fácil de identificar. Se manifiesta en protestas, quejas, huelgas, etc. La resistencia implícita se manifiesta a medio y largo plazo y es más sutil y difícil de identificar porque se puede difuminar con otros factores. Por ejemplo, mediante la comisión de errores en las tareas y trabajos, la falta de motivación, una disminución de la productividad, etc. Otro efecto de la resistencia diferida puede ser que al principio, el cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz meses o años después. También puede ocurrir que, un solo cambio que de por sí puede tener poco impacto, se convierte en la gota que derrama el vaso. Así pues, la reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente desproporcionada.
Una vez identificado los tipos de resistencia que se producen en mi organización tenemos las siguientes herramientas para trabajarla:
- Algo tan sencillo pero ¡vital!, al igual que unos buenos canales de comunicación interna, que impidan el nacimiento de la rumorología y los canales informales, ayudarán en todo proceso de cambio. La desinformación es la mayor fuente de resistencia, porque hacia lo desconocido reaccionamos con miedo y/o con agresividad. En nuestra vida cotidiana es igual, cuando se detiene el metro o el tren sin causa aparente y pasan los minutos y nadie nos informa ¿cómo nos sentimos?. Pues eso.
- Los facilitadores del cambio. Son agentes, personas, profesionales, como en mi caso, que ofrecen los apoyos que los integrantes de la organización y la propia organización necesitan para disminuir miedos y afianzar las habilidades y conocimientos, así como actitudes necesarias para el cambio. Estos facilitadores van desde los tan de moda coach, pasando por terapeutas de la conducta, formadores, hasta los propios líderes de la organización. Esta herramienta tiene la desventaja de que suele llevar tiempo y es costosa. Por eso siempre insisto es que hay que calcular el retorno de la inversión (ROI) para presentar números, y no sólo probabilidades.
- Participación. La psicología y la experiencia nos demuestra que, cuando una persona ha participado en un proyecto o idea, es muy difícil que luego no la acepte, he incluso la defienda delante de sus iguales y trate de conseguir más seguidores. Y si esto no es suficiente, porque siempre puede haber elementos especialmente resistentes al cambio, lo podemos combinar con una buena negociación.
- Negociación. Puede darse la circunstancia de que, para disminuir esa resistencia se tenga que intercambiar por algo de valor para el grupo de trabajadores. También se pude dar otro tipo de resistencia focalizada en unas pocas personas que además tengan gran influencia sobre el grupo. ¿Puede llegar a provocar situaciones de chantaje o incluso de soborno? No tiene por qué, los agentes del cambio son los que tienen que explorar la mejor herramienta/táctica a aplicar, siempre dentro de la legalidad. Pero siempre puede haber personas dentro de la organización que vean a un compañero como “un vendido” a la organización o que aprovechen la situación para obtener beneficios a nivel personal. Yo creo que siempre es mejor saber lo que tengo en mi organización que cerrar los ojos y luego hacerme la sorprendida.
Por último, recomiendo desarrollar una política de gestión del cambio que explique claramente qué, cómo, quién, a quién y cuándo. Y por supuesto, que esté liderada desde la alta dirección de la organización. Implicarse y dar ejemplo es el primer paso de cualquier cambio a implementar.
