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Alguno puede pensar, por la línea de nuestros posts anteriores, que en esta nueva publicación volvemos a posicionarnos en la crítica acérrima hacia todo lo que tenga que ver con el Behaviour Based and Safety (BBS). No es así, como ya decía Henry Ford: “el fracaso es simplemente una nueva oportunidad de empezar de nuevo, esta vez de forma más inteligente”. Aun pensando que la filosofía que subyace en el HOP es más acertada que la que describe el BBS (ver post 5 RAZONES POR LAS QUE NOS DECANTAMOS POR EL HOP FRENTE A LA BBS) no rechazamos ésta, consideramos que incluso en ocasiones pueden ser filosofías compatibles. No obstante, la cruda realidad plantea serias dudas sobre la eficacia de la puesta en práctica que se ha hecho de los actuales programas de BBS.
Y en este punto nos encontramos, conocer el porqué actualmente muchas organizaciones que iniciaron hace años un programa de BBS, están transitando por una auténtica “llanura” de resultados. Incluso en el peor de los casos, con incrementos de accidentabilidad importantes vinculados según su sistema de registro, a esos comportamientos inadecuados que les habían prometido eliminar. Pero además esta “llanura” cuenta con “encrucijadas”… ¿qué hago, sigo con un programa BBS de futuro incierto en cuanto a sus resultados o no lo mantengo?… Es más, ¿quién es el osado que pone en tela de juicio todo el coste que ha supuesto hasta la fecha el programa de BBS?
Pasemos por tanto de analizar causas y no síntomas, de las posibles razones del fracaso. Recordar eso sí que tratándose de una temática de ciencia social (¡no nos olvidemos nunca de esto los que somos ingenieros!) vayamos al método empírico, a esa larga lista de experiencias que hemos podido conocer y analizar en los últimos años. Así, sin orden de prioridad, destacamos las siguientes razones:
1. Sin compromiso real de la Dirección, el fracaso está garantizado
Como en otros aspectos, el compromiso de la Dirección es fundamental en este tipo de actuaciones. Pero en este caso todavía en mayor medida, al tratarse de problemáticas que no permiten el “esquivar” el dedo acusador. Ese dedo señala en muchas de las ocasiones la necesidad de aprender y ser proactivo por parte de este nivel jerárquico, teniendo que tomar decisiones que o no son su prioridad real o que entienden que les conllevará tal esfuerzo y la generación de tantos problemas que “toman las de Villadiego” haciendo uso de la sabiduría tradicional informática… “si funciona (incluso aunque no lo haga)… ¡no lo toques!”
Esto al final es una cuestión de construcción, de “fachadas”. La confianza se construye con hechos, ni con palabras ni con pensamientos. Y la credibilidad se edifica en la transparencia de las acciones que se realizan y la coherencia con la que se trabaje.
Y por cierto, si la Dirección no tiene claro la idoneidad de este tipo de programas, mejor que no se pongan a construir… porque los daños estructurales que quedan en esa construcción a medio hacer son en la mayoría de las ocasiones irreparables, tanto es así que en muchas de las ocasiones es mejor demoler que rehabilitar, por el deterioro de los cimientos… la confianza.
2. Si hay enfoque cultural, no puede haber solución general.
Aquí no hay ni receta mágica, ni medidas generales que sirvan para todas las situaciones. El consultor o consultoría que venda la “automatización” del servicio una de dos, o no sabe de qué va esto de la cultura de las organizaciones o lo que pretende es hacer posible lo imposible.
Me preguntaban un día cómo me clasificaba como consultor, y por situaciones como ésta, lo tengo muy claro… soy un consultor artesano. En el día a día y por mi propia salud a veces me gustaría no serlo, pero sé que eso, también es imposible. Porque cuando hablamos de comportamientos, hablamos de diferencias generacionales, sectoriales, geográficas, motivacionales, de tradiciones… en resumen, hablamos de culturas organizacionales diferentes y por tanto únicas. Puedes “cortar y pegar” tu metodología de trabajo, pero no las herramientas y enfoques personalizados que tienes obligatoriamente que adaptar a la organización en la que trabajas.
3. Más hilo conductor y menos sombrero del Inspector Gadget
Al igual que le pasaba al famoso detective cyborg con sus numerosísimos gadgets (artilugios) le está pasando a muchas organizaciones con sus programas imperfectos de BBS. Al Inspector Gadget los artilugios rara vez le ayudaban realmente a resolver ningún caso, bien porque la mayoría de las veces el artilugio seleccionado funcionaba incorrectamente o bien porque salía uno erróneo en función de la necesidad del Inspector.
Un programa de BBS no puede ser una secuencia de formaciones, reuniones, observaciones… inconexas que siendo importantes pierden todo su sentido y su efecto si no tienen un hilo que las une y conduce. El objetivo no nos olvidemos sólo es uno, cambiar comportamientos y que este cambio sea duradero.
De esta problemática y de cómo superarla hablaremos precisamente en unos días en Barcelona, en la sede de la patronal Foment del Treball, en el taller: La seguridad basada en el comportamiento. Nuevo enfoque. Si te interesa la temática te invitamos a venir, seguro que como decía Henry Ford alguna nueva ventana a la oportunidad abriremos.
