¿Sabes qué es el efecto espectador? (III)

¿Es posible, en el ámbito de la seguridad laboral, diluir o eliminar el efecto espectador? Rotundamente, sí, es posible, pero no es fácil.

Me gustaría proponeros una aproximación (no es la única y además no es generalista) que se basa en afrontar el problema desde dos caras: la individual (trabajando con y para el individuo) y la grupal (trabajando con los distintos equipos y grupos dentro de una organización).

Si seguimos haciendo lo mismo, no podremos esperar grandes cambios.  A los procesos y sistemas ya tradicionales, que forman parte de la cultura de la organización, hay que acercarles nuevas aproximaciones:

1. Trabajar en los valores de los individuos y lo distintos colectivos de la organización para potenciar y alinear sus valores con la visión y misión de sus organizaciones. La metodología que he utilizado y conozco es la denominada “Organizaciones Basadas en Valores”.
2. Considerar el enfoque de la seguridad basada en comportamiento (BBS) como píldoras y herramientas estáticas que puntualmente nos ayudarán a solventar determinados desvíos de comportamiento.
3. Como una dimensión propia dentro del primer punto, trabajar y potenciar la seguridad basada en las relaciones (RBS) en todos los estratos y en todas las direcciones de la organización.

Desde mi experiencia y opinión, la forma de ir limando el efecto espectador es trabajar en los tres enfoques (cada uno con su timing, pero disponer de los tres al mismo tiempo). Mientras que el primer y el tercer enfoque son permanentes y forman parte de la construcción, mantenimiento y adaptación de una cultura. Y el pilar de esa cultura son los valores, con un valor clave y fundamental: la confianza.

1. Organizaciones basadas en valores

Hablar del primer punto requeriría mucho más tiempo y espacio que el disponible en esta entrada. Es un área de trabajo apasionante que de una forma indirecta permite trabajar y fortalecer valores de seguridad individuales y llegar a acuerdos dentro de los individuos de un mismo colectivo potenciándolos. La metodología que en particular recomiendo es la de Barrett (http://www.valuescentre.com/).

Simplificando mucho, la esencia de esta visión es que los valores buenos y positivos que todos tenemos en ocasiones divergen de los que percibimos en nuestros colectivos y eso nos hace sentirnos muy frustrados y por tanto, en algún momento, dejarnos llevar por el colectivo (dilución de responsabilidad). Si logramos eliminar esa divergencia (la metodología la llama “entropía”), identificándola primero, comprometiéndonos a trabajar individual y colectivamente, y midiendo el avance, dejaremos de malgastar tiempo, reduciremos frustraciones, confiaremos más los unos con los otros, y por tanto, podremos fijar las expectativas del grupo sobre aspectos concretos y esenciales (como por ejemplo, cuidarnos los unos de los otros y aceptar cualquier aviso que un compañero me haga cuando realizo un acto inseguro).

2. BBS (Behaviour Based Safety)

El BBS (o Seguridad Basada en Comportamiento) es una tendencia o enfoque que se fundamenta en que es posible cambiar el comportamiento de un individuo en el marco de unas reglas básicas de referencia a través de la observación y el feedback positivo entre el observador y el observado.

El modelo ABC (Antecedents – Behaviours – Consequences) se utiliza para explicar el BBS: si se actúa en la observación preventiva antes de que ocurra el accidente (Antecedente), el Comportamiento se puede corregir (o incluso evitar si no había empezado a hacerlo) y la Consecuencia será que en el futuro cercano ese comportamiento no se repita o no emerja. Si el feedback está bien hecho y es eminentemente positivo, los defensores del BBS sostienen que el comportamiento logra corregirse con el tiempo.

Existe literatura especializada y muchas publicaciones sobre cómo implementar un programa de BBS. Os he dejado un par de enlaces sobre esta materia por si queréis profundizar en la materia.

En lo personal, creo en este enfoque, pero sólo como complemento sistémico a otras aproximaciones (como píldoras para solucionar problemas concretos). Al igual que no creo en demasía en la motivación externa, sino más bien en los estímulos externos que pueden provocar mi auto-motivación, lo mismo pienso del BBS: no espero que me digan qué comportamiento inseguro estoy haciendo, no espero que me presenten una lista de comportamientos seguros o inseguros en una determinada materia, sino lo que quiero recibir son estímulos que me hagan auto-concienciarme de que tengo que cambiar un determinado hábito de conducta.

Por eso creo que lanzar un programa de BBS sin haber trabajado previamente en los valores y en la cultura de una organización es muy arriesgado y las probabilidades de fracasar y que los comportamientos deseados se corrijan coyunturalmente (“ahora que está de moda el BBS”) son elevadas. Es cierto que el lanzar un buen programa de BBS permite desarrollar una cultura de inter-dependencia (todos cuidamos de todos) muy potente, pero a la vez, creo necesario resaltar que puede ser muy frágil si se ha levantado sobre una cultura organizacional poco sólida.

Y una vez destruido un programa de BBS, permanecerá en el recuerdo de todos los integrantes de la organización y será extremadamente difícil volver a retomar un programa de éste, aunque pasen una serie de años.

Así que, en lo personal, nunca recomendaré lanzar un programa de BBS sin antes haber trabajado en cultura (no sólo de seguridad) y en confianza (individual, de grupo, de equipo, de organización).

Por otro lado, ¿es posible eliminar el efecto espectador del entorno de trabajo sólo con BBS? El “poder silencioso” del grupo me dice que no será posible corregirlo únicamente trabajando en BBS, puesto que en este caso el “comportamiento deseado” es el de “ayudar al compañero o al prójimo”, y está más allá de cualquier regla, siendo per se un valor que tenemos o no tenemos interiorizados desde nuestra infancia, y que se refleja en los comportamientos diarios que tenemos. ¿Puede un programa de BBS cambiar un valor tan profundo como ése simplemente con una metodología sistémica basada en la observación y en la retro-alimentación positiva?

3. RBS (Relationship-Based Safety)

El RBS (o Seguridad Basada en las Relaciones) es una tendencia relativamente moderna que empieza a emerger en los años 80 a partir de lo que se denomina Teoría de la Gestión de la Complejidad (sus siglas en inglés son CMT) y los avances en psicología social (hemos visto algunas pinceladas en los dos posts anteriores).

Básicamente, y de forma muy simplista, la RBS se fundamenta en que las organizaciones, como la vida en sí misma, son dinámicas y el cambio es constante. Por ello, buscar la mejora continua en seguridad a través de enfoques estáticos (como pueden ser reglas, procedimientos, etc.) no tiene impacto realmente en la toma de decisiones de las personas; y que, sin embargo, son las relaciones e interacciones entre las personas las que tienen un impacto importante en la toma de decisiones y en las propias acciones de estas personas. Y lo complejo es que las interacciones y relaciones son cambiantes.

Pero construir una cultura basada en las relaciones no significa abandonar lo que hemos hecho hasta ahora: los procesos, los sistemas, los procedimientos, los enfoques conductuales, la formación, la identificación de riesgos (estarían en el nivel 3 de la pirámide de Barrett que podéis ver en la primera figura)… Significa sólo (¡y qué difícil!) abrir los ojos y los oídos a todas las relaciones, historias y actos que están ocurriendo en la organización, y tenerlas en cuenta para sustentar una cultura de seguridad basada en los propios valores (y por tanto comportamientos) de los individuos.

Esta teoría se entiende mejor asumiendo que los accidentes no se producen únicamente por fallos técnicos, tecnológicos o por errores humanos individuales, sino como resultado de la interacción de múltiples factores dentro de una organización.

La RBS, en mi opinión, permite difuminar de manera más acelerada el efecto espectador, e incluso promover su desaparición dentro de la organización, al menos en temas relacionados con seguridad.

Un ejemplo está en el accidente de la plataforma Deepwater Horizon de BP y Transocean en el Golfo de Mexico, uno de los mayores desastres naturales antrópicos de nuestra historia reciente. Siete horas antes del accidente, unos altos ejecutivos de BP y Transocean aterrizaron en la plataforma. Dos de ellos tenían un background técnico elevadísimo, conocían en detalle todas las operaciones que se realizan en este tipo de plataformas, y al detalle, las medidas de seguridad y los síntomas de desvío de todas las actividades.

Sin embargo, su visita se limitó a fijarse en temas de orden y limpieza, fijarse en el uso del arnés en unas operaciones de izado que estaban haciendo, hablar con algunos operarios, interesarse por el programa, y abandonar la plataforma.

Nada de esto parece relevante, pero en realidad sí lo es. Durante la investigación uno de los ejecutivos confirmó que efectivamente, podrían haber sido capaces de ver en esos momentos que había indicios de la surgencia del pozo, pero que se limitó a las observaciones comentadas porque, en primer lugar, no querían interferir en las operaciones por el retraso que se llevaba, pero, en segundo lugar, y de acuerdo a la cultura y sistema del proceso de auditorias de la compañía, porque el interactuar e interesarse por otros aspectos técnicos podían ser interpretados como una minusvaloración o desconfianza en los mandos medios de la plataforma. Pero lo que no dijo, en esa respuesta, es el otro aspecto subyacente: esa cultura de auditoria también servía para evitar la posibilidad de que en esos contactos la persona de mayor nivel reflejara menor competencia que su subordinado (recuerda al Principio de Incompetencia de Peter).

Eso es un reflejo de una cultura que no está completamente sana (entropía), con evidentes síntomas de ausencia de promoción de las relaciones y de la confianza. Y sin embargo, ¡tenían programas BBS en marcha!

El RBS agranda el enfoque del BBS, puesto que incorpora la cultura y las relaciones como principales variables que impactan realmente en la seguridad de una organización Hay que construir una cultura (desde de la máxima dirección de la compañía).

Implementar conversaciones diarias entre distintos niveles jerárquicos de la organización, comprometerse a una escucha activa y a plantear acciones derivadas de esas conversaciones y abrir un proceso de comunicación abierto a todos los empleados sobre ese propio proceso de “conversaciones diarias”, son unos primeros pasos a dar para implementar RBS. No obstante os dejo algunas referencias para profundizar un poco más en la metodología.

El RBS con un proyecto de transformación cultural basada en valores, constituyen, a mi modo de ver, un programa muy poderoso para mejorar como personas y como organización a todos los niveles, no sólo en seguridad.

Referencias

1. Behaviour-Based Safety Guide – Health and Safety Autorithy. 2013. Link:  http://www.hsa.ie/eng/Publications_and_Forms/Publications/Safety_and_Health_Management/behaviour_based_safety_guide.pdf
2. Behaviour-Based Safety and Occupational Risk management – E. Scott Geller – Behaviour Modification, 2005. Link:
3. (RBS) Stacey, R.D. (2007). Strategic management and organizational dynamics. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
4. Relationship Based Safety: Moving Beyond Culture and Behavior. Rosa Carrillo. ASSE Safety Professional. December 2012.