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El doctor David Rock acuño el término “neurolidership” o neuroliderazgo, con el objetivo de investigar y desarrollar esta línea de conocimiento y trabajo para mejorar el desempeño de líderes y gerentes dentro de las organizaciones, con el objetivo de que los líderes influyan de manera positiva en sus trabajadores para obtener lo mejor de cada uno de ellos.
El Modelo SCARF, desarrollado por el mismo autor en 2008, es un modelo teórico que explora la neurociencia social, y, por tanto, las áreas asociadas a las relaciones sociales de las personas. Son procesos como la regulación emocional, la teoría del yo, el estatus, la equidad, los procesos de persuasión, etc, los que han sido y siguen siendo objeto de investigación.
Pero, ¿en qué enfoques o áreas se centra el Modelo SCARF?
- Enfoque amenaza-recompensa: en este enfoque se establece que, si se minimiza la amenaza y se maximiza la recompensa de una persona, el comportamiento social de dicha persona se modifica y cambia, reforzándose a su vez al motivación intrínseca (Gordon, 2000).
- Las respuestas de amenaza son más intensas y más frecuentes, y deben ser minimizadas en las relaciones sociales (Baumeister y cols., 2011).
- El cerebro humano trata muchas amenazas y recompensas sociales como si fuesen amenazas físicas (Liberman & Eisenberger, 2009).
- La capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y cooperar con otras personas se reduce si hay una respuesta de amenaza y mejora si hay una respuesta de recompensa (Elliot, 2008).
Se ha establecido, que a nivel cerebral, las necesidades sociales de las personas se tratan de la misma manera que las necesidades básicas de alimento y supervivencia.
Reflexión: acabamos de hacer una entrevista de trabajo y hemos sido seleccionados para incorporarnos al puesto de trabajo para el que optábamos. La noche anterior, especulamos sobre cómo será nuestro primer día, y pensamos en tres posibles situaciones que pueden darse:
- Situación de rechazo social: el primer día los compañeros de trabajo muestran rechazo ante nuestra incorporación a la empresa, debido a la percepción que tienen de la misma.
- Situación de indiferencia social: el primer día los compañeros de trabajo no muestran ningún tipo de reacción, ni positiva ni negativa, simplemente, no existe reacción alguna.
- Situación de aceptación social: el primer día, los compañeros se muestran abiertos y receptivos ante nuestra incorporación.
Yo, como nueva trabajadora de la organización, ¿cómo interpreto las dos primeras situaciones? Lógicamente como una amenaza, debido a la situación de indiferencia y rechazo mostrada por los nuevos compañeros. Pero, esta misma percepción pueden tenerla los compañeros de trabajo sobre mi, siendo delicadas o incómodas las relaciones sociales iniciales.
Esta situación que refleja el modelo de amenaza (nuevo compañero que puede hacerme la competencia) recompensa (nuevo compañero que necesitábamos y se incorpora para complementar el equipo de trabajo), se da habitualmente en el día a día de las organizaciones, tendiendo más hacia un polo u otro en función de la comunicación y liderazgo ejercido por la persona que coordine y gestione el equipo de trabajo.
El Modelo SCARF establece cinco dominios:
- STATUS (estatus): es la percepción que tiene cada persona de dónde está en relación con su entorno. La neurociencia ha descubierto que una amenaza al estatus se puede equiparar al dolor físico y que una recompensa a nuestro estatus se puede equiparar a un material.
Objetivo: no dañar el estatus o la percepción de los trabajadores de donde creen que se encuentra dentro de la organización, siendo cuidadosos.
- CERTAINTY (certeza): nuestro cerebro está programado para buscar la certeza, necesitamos saber qué va a pasar y qué podemos esperar dentro del entorno que nos rodea.
Objetivo: practicar la comunicación, la transparencia y la claridad de las expectativas sobre cada uno de los trabajadores.
- AUTONOMY (autonomía): cuando las personas percibimos falta de control y de capacidad de decisión, nuestros niveles de estrés se elevan considerablemente
Objetivo: proporcionar espacio a los trabajadores , dejarles tomar decisiones y delegar en ellos en función de su perfil competencial.
- RELATEDNESS (relaciones sociales): cuando establecemos relaciones positivas generamos oxitocina, también conocida con “molécula de la felicidad”.
Objetivo: establecer relaciones cercanas con los trabajadores contribuirá a que ellos y los líderes estén más satisfechos y contentos en su entorno laboral.
- FAIRNESS (justicia): la percepción de justicia activa los circuitos cerebrales de la recompensa, mientras que la percepción de injusticia activa los circuitos de la amenaza.
Objetivo: hacer visibles situaciones de un tratamiento adecuado de justicia.
Cuando se habla de neurociencia y otros aspectos relacionados áreas cerebrales, hay que ser cuidadoso y no caer en el simplismo, atribuyendo absolutamente todo lo que le ocurre a una persona a esta ciencia, ya que hay más variables que influyen en el comportamiento y sentir. Ahora bien, gracias al Modelo SCARF entre otros, se abren puertas a la mejora de las organizaciones que deben tenerse en cuenta para poder avanzar y mejorar los procesos, es decir, hacer un buen uso de los conocimientos e investigaciones disponibles en la actualidad.
Por otro lado, si los gerentes, líderes, coordinadores de equipos, jefes de área conocen algunas tendencias del comportamiento humano y su origen, según este modelo, con base neurológica, ¿podrán influir y potenciar el buen hacer de las personas?
Esto tiene una respuesta sencilla y fácil, SÍ. Pero existen varias barreras a superar, lo que supone que los líderes aprendan a gestionar sus miedos y situaciones de incertidumbre ante el que pasará.
Reflexionemos: Javi, es el coordinador de uno de los equipos de trabajo existentes en una importante multinacional dedicada a las TIC. Es un excelente técnico en su área de trabajo, la ingeniería de sistemas, pero siempre se debate entre el “dejar hacer” o “hacerlo él mismo”.
Aunque cree a ciencia cierta en la importancia de proporcionar autonomía a su equipo, llegado el momento, se contradice con su comportamiento. Javi se hace responsable de ciertas decisiones comunicando las siguientes mensajes:
- Ivan hacia su equipo: “Como siempre, ya lo termino yo, no vaya a ser que no lleguemos en tiempo”
- Ivan hacia otro coordinador: “había pensado decirle al equipo que se ponga con el desarrollo del proyecto, pero casi que prefiero empezarlo yo, sé que así no pasará nada”
¿Confía Iván en su equipo?, ¿comunica de manera adecuada?, ¿proporciona autonomía a su equipo para que se desarrolle, madure y avance?
Gerentes, líderes, coordinadores de equipos, jefes de área en su desarrollo profesional, tienen y deben aprender a gestionar sus miedos, y, lo que es más importante, aprender a tolerar la incertidumbre por el qué pasará. Esto, les permitirá influir de manera positiva en sus trabajadores, generando no solo un desarrollo técnico adecuado y un aumento de la productividad, sino también, un buen lugar de convivencia laboral.
“No tiene sentido contratar personas inteligentes para decirles luego lo que tienen que hacer” Steve Jobs
