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Las centrales nucleares de Ascó y Vandellós II operan agrupadas en la Asociación Nuclear Ascó Vandellós II A.I.E. (ANAV), y aportan en la actualidad cerca del 50 por ciento de la electricidad consumida en Cataluña, lo que equivale al 10 por ciento del consumo total de España.
Estas instalaciones producen energía eléctrica mediante la fisión de un elemento abundante en la naturaleza: el uranio. Este proceso se lleva a cabo con elevados niveles de sofisticación y contemplando la Seguridad, como elemento prioritario. De hecho, el principal foco de ANAV está situado en trabajar de forma segura, fiable y respetuosa con el medio ambiente.
ANAV concibe la Seguridad como el valor prioritario de su actividad. La Cultura de Seguridad debe impregnar en todos y cada uno de los engranajes que determinan su operación, tanto desde el punto de vista de la seguridad nuclear como de la seguridad en el trabajo. Se trata, por tanto, de una concepción que involucra a la responsabilidad social de la compañía en el desarrollo de sus actividades y al compromiso con la minimización de las variables de riesgo laboral en sus centros de trabajo.
Las centrales nucleares de Ascó y Vandellós II operan agrupadas en la Asociación Nuclear Ascó Vandellós II A.I.E. (ANAV), y aportan en la actualidad cerca del 50 por ciento de la electricidad consumida en Cataluña, lo que equivale al 10 por ciento del consumo total de España.
Estas instalaciones producen energía eléctrica mediante la fisión de un elemento abundante en la naturaleza: el uranio. Este proceso se lleva a cabo con elevados niveles de sofisticación y contemplando la Seguridad, como elemento prioritario. De hecho, el principal foco de ANAV está situado en trabajar de forma segura, fiable y respetuosa con el medio ambiente.
ANAV concibe la Seguridad como el valor prioritario de su actividad. La Cultura de Seguridad debe impregnar en todos y cada uno de los engranajes que determinan su operación, tanto desde el punto de vista de la seguridad nuclear como de la seguridad en el trabajo. Se trata, por tanto, de una concepción que involucra a la responsabilidad social de la compañía en el desarrollo de sus actividades y al compromiso con la minimización de las variables de riesgo laboral en sus centros de trabajo.
Hoy hablaremos con Miguel Ángel Gómez Pardo, Jefe de Prevención Técnica en la Central Nuclear de Ascó, de su programa de observación de tareas.
¿En qué consiste este programa?
En la industria nuclear hace mucho tiempo que se emplea la selección de tareas como palanca de cambio en cuanto a cultura. Va asociado a un componente muy importante de liderazgo. Hace unos años, nosotros decidimos enfocarlo así, organizando programas de observadores a distintos niveles.
Contamos con un primer programa al que llamamos Programa de Observaciones de Jefes en Campo (Manager in the field en inglés), donde el objetivo es que un jefe de área centre su trabajo durante todo un día en estar observando las tareas de su equipo. Se trata de que refuerce aquellas expectativas que son importantes para nosotros, aquello que se espera de la gente que trabaja para nosotros (tanto personal propio como personal de empresas colaboradoras).
El objetivo fundamental es corregir todo aquello que se desvía de estas expectativas y reforzar aquellas cosas que se están haciendo conforme a lo marcado. Trata de combinar la corrección con el refuerzo positivo.
Hay una potencia muy importante en esta iniciativa y es que los jefes de campo tengan visibilidad, tengan esa capacidad de interaccionar con la gente y que sean capaces de recoger sus preocupaciones. Que haya un diálogo franco, abierto, transparente y sobre todo que se cree la confianza suficiente para que todas aquellas dudas y deficiencias sean transmitidas de forma honesta. Esto no es fácil ya que venimos de una cultura, sobre todo la latina, donde la barrera entre jefes y empleados es grande y difícil de romper. Además, no siempre ha existido la transparencia y la confianza suficiente para decir las cosas abiertamente.
El jefe no ha de ser visto como un fiscalizador sino como una ayuda.
¿Cómo surge la idea de su aplicación?
Este programa viene derivado de nuestras propias autoevaluaciones de cultura de seguridad, tanto internas como externas, que nos hacen de manera periódica. Uno de los aspectos que siempre hemos creído que teníamos que mejorar es en el ámbito del liderazgo. Lograr un liderazgo visible ya que creemos que es un aspecto importante y sabíamos que teníamos que desarrollarlo y mejorar.
Los programas de Manager in the field ya existen desde hace tiempo y lo que hemos intentado es aplicarlos a nuestra manera de hacer. Sin prisa pero sin pausa, no siendo demasiado ambiciosos al principio e intentando ir subiendo el nivel de exigencia.
El programa fue avanzando de manera sostenida teniendo unos buenos índices tanto de cumplimiento del programa como del resultado de los programas. Cabe decir que no es el único de los programas de observación que tenemos, pero creemos que es bueno seguir avanzando en la organización.
También construimos un programa de formación para los cargos de tipo encargado, mandos intermedios, capataces, etc. en el que, una vez al mes, tienen que dedicar una jornada entera a observar una determinada tarea y luego reportar lo que han visto. El objetivo es el mismo: reforzar expectativas, corregir aquellas que no están acorde con lo que nosotros queramos y reforzar todo aquello que se pueda.
Este es un programa especialmente destacado porque nosotros percibimos que es una de las palancas de cambio más importantes, y los que realmente aseguran el buen éxito en cuanto los cambios culturales, son los mandos intermedios. Ellos son los que están día a día y en contacto directo con lo que realmente está pasando en campo, con el que toca la válvula, con el que toca la bomba, con los que en definitiva son los que hacen que la planta sea segura. Hacer que sean ellos los actores activos y positivos, y que sean capaces de ser agentes de transmisión de estas expectativas ayuda a crear confianza. Y no solo para la transmisión de información y la comunicación honesta, o la corrección y refuerzo positivo de las buenas prácticas, sino también en el sentido de que el trabajador sea capaz de expresar sus preocupaciones y dudas. Poner en marcha su capacidad cuestionadora es muy positivo y enriquecedor porque nos obliga a ser capaces de gestionar nuestras plantas desde un punto de vista de seguridad, contando qué es lo realmente importante y donde el foco es de un sentido mucho más amplio.
¿Qué barreras han aparecido al implantarlo?
Aunque el programa tuvo muy buena acogida, inicialmente nos encontramos con algunas barreras. Por ejemplo, para los jefes de unidad era difícil asumir que durante un día entero no iban a estar en la oficina mandando mails o asistiendo a reuniones. No sé si es por el concepto que tenemos de responsabilidad o que nos cuesta delegar el trabajo en otros, pero costó que se hiciesen a la idea de eso aun siendo conscientes de la importancia de la práctica y de la necesidad de reforzar los mensajes. Por su parte, la dirección lo puso como prioridad ya que se trata de una práctica estratégica, y eso ayudó a que los managers fuesen asumiendo su papel.
¿Cuáles han sido los resultados obtenidos?
Este es un proyecto y un programa que no tenemos intención de abandonar, por tanto los resultados que nos ha dado y que nos sigue dando son todo éxitos en cuanto a visibilidad y liderazgo de los jefes en campo. Esto es algo muy importante, como comentábamos anteriormente, porque logra romper esas barreras entre trabajador y jefe. La persona al mando ha de ser vista como alguien lejano a alguien cercano, alguien a quien puedes acercarte y preguntarle cosas, exponerle tus dudas, alguien que está todos los días reforzando expectativas y corrigiendo comportamientos.
Dicha práctica ha influido mucho en nuestra fuerza de trabajo. Estos mensajes son muy importantes para una organización, y están siendo esenciales a la hora de transmitir los mensajes de seguridad en un vector de comunicación. Nos ayuda fundamentalmente y de manera primordial a recordar día a día esas expectativas. Y además, también aporta una mejor comunicación entre diferentes niveles de la organización.
¿Cuáles han sido las claves de la iniciativa?
Las claves han sido el aspecto estratégico, la notoriedad y la prioridad absoluta que le han dado desde dirección general y desde las direcciones de las plantas. En todo momento ha formado parte de nuestros planes estratégicos, de nuestros programas de mejora de cultura de seguridad.
También ha sido fundamental el compromiso de todos y cada uno de los jefes de unidad y los supervisores. Cuando hablamos de programas de observación de supervisores y su cumplimiento, para esta organización es un mérito haber sido capaces de poner la seguridad en el foco y haber transmitido que es la prioridad absoluta.
Hay que destacar que también ha sido realmente importante ver a los directores en campo ejecutando estas jornadas, interaccionando con la gente, hablando de forma franca, salvando las reticencias iniciales. Desde el punto de vista humano, las distancias se han ido acortando.
Evidentemente, todo parte desde dirección general. Cuando ellos otorgan el máximo nivel de prioridad y son los primeros que lo demuestran y que se comprometen con ello, los programas de observación son un éxito.
¿Sería exportable a otra empresa?
Yo creo que sí. Al, final el avanzar en cultura de seguridad, en cultura preventiva, está muy ligado a lo que la organización decida que quiere ser y a lo que los máximos rectores pongan como prioridad. Si una organización decide poner la seguridad en su foco, es capaz de hacerlo como nosotros.
Cualquier empresa, ajustándola a su realidad y sus características, es capaz de mejorar en cultura preventiva, de poner la seguridad como prioridad. Y no es que solo sea capaz, es que es su obligación.
Lo que hace que las organizaciones funcionen son las personas, ese es su capital activo. Los profesionales son aquella palanca que hace que todo vaya en una determinada dirección, así que trabajar en este foco debería ser obligado en todos lados. Hay estudios que demuestran que organizaciones que han puesto la seguridad como centro de sus operaciones han mejorado extensiblemente sus resultados a nivel productivo, económico y bursátil. ¿Por qué? Porque una empresa que es capaz de preocuparse por la salud e integridad de su gente, es una empresa sensible que presta atención a los detalles, algo importante para su funcionamiento.
