Buenas Prácticas en Cultura Preventiva: Un cambio basado en la implicación

Tiempo de lectura: 4 minutos

De nuevo nos adentramos en la serie de buenas prácticas en cultura preventiva extraídas de la Guía de Cultura Preventiva y Buenas Prácticas que hemos elaborado para la patronal Foment del Treball. En esta ocasión os queremos hablar del fascinante caso de Rossignol, que no nos cansamos de poner como caso de éxito en cultura preventiva aplicada a la gestión empresarial.

Rossignol es una centenaria empresa multinacional francesa dedicada a la fabricación de esquís. El primer esquí se fabricó en el año 1907 en Francia, y hoy en día Rossignol es una de las empresas líder del sector. Hasta el año 2005, había sido una empresa familiar dirigida por un francés de origen valenciano- balear, Laurent Boix Vives. Desde el año 2005 la compañía ha pasado por tres adquisiciones, y una importante reestructuración. Hoy en día la firma vuelve a pertenecer a la familia Boix Vives.

La fábrica española está situada en la localidad barcelonesa de Artés. Su apertura tuvo lugar en 1971, coincidiendo con el momento de gran expansión del mercado de artículos para la práctica de deportes de invierno. En la factoría de Artés se manufacturan esquís de fondo y tablas de snowboard de alta gama, desde esta fábrica se suministra el 12% de todos los esquís alpinos que el conjunto del mercado de la nieve comercializa en todo el mundo.
En el año 2010 la empresa Chartreuse & Mont Blanc controlada principalmente por el fondo de inversiones
australiano Macquarie entra en el capital de Rossignol. Este momento significó un punto de inflexión en la gestión de la seguridad y salud de la organización. Uno de los directivos de este fondo de inversión tenía un especial compromiso con la seguridad y salud, que se tradujo en la realización de una comparativa entre las más de 200 empresas en las que participaba usando diferentes indicadores. El resultado obtenido en la comparativa por la planta de Artés no fue el deseado. La situación activó el compromiso de la dirección de la planta de Artés que lideró un proyecto de cambio.

¿Cómo surge la iniciativa?

El compromiso de la propiedad con la seguridad y salud puso en marcha una comparativa entre las empresas en las que participaba. El resultado obtenido en la comparativa por la planta de Artés era mejorable.

Objetivos

  • Conseguir hacer prevención eficaz adaptada a las necesidades de la planta.
  • Conseguir un mensaje preventivo que llegara a los trabajadores.

¿En qué consiste?

El proceso de cambio se inició mediante la implicación de la dirección que movilizó a todo el equipo para la mejora del desempeño en seguridad y salud. La primera acción que realizaron fue el análisis de la gestión que hasta el momento se hacía de la prevención y del sistema de gestión, esto les permitió constatar que su evaluación de riesgos no era “real”, no era operativa, no estaba adaptada a sus circunstancias y actividad, la información no podía ser transmitida a toda la plantilla de forma entendible y clara.

Comenzaron a redefinir el sistema de gestión de la prevención, empezando por realizar una nueva evaluación de riesgos más adaptada a la realidad. Se constituyó un equipo de trabajo en el que se implicaron un gran número de trabajadores y realizaron ellos mismos la evaluación de riesgos atendiendo a las secciones, actividades y tareas concretas desarrolladas en la planta, con la ayuda del técnico de prevención de riesgos laborales de la empresa. El fruto fue una evaluación de riesgos adaptada a sus necesidades, con gran contenido gráfico, que todos entendían y que reflejaba la realidad de la empresa. Se realizó una edición de la evaluación de riesgos en formato libro, muy manejable que estaba disponible en los puestos de trabajo.

Esta acción activo el compromiso de mandos y trabajadores, se comenzó a hablar de la seguridad como algo importante para todos. Se definieron objetivos de seguridad y salud reales, de forma que fueran asumibles y su consecución motivara al grupo, “hacer siempre un poco más”.

Se implantaron otras dinámicas en las que se ponía de manifiesto el compromiso e implicación de la cadena de mando; la dirección y mandos comenzaron a intervenir en la investigación de accidentes, si se producía un problema de seguridad se paraba la planta y el jefe de producción a través de la megafonía de la planta lideraba la resolución del problema. Se comenzó a motivar a los trabajadores en la resolución de problemas de seguridad y los mismos han realizado grandes aportaciones que no sólo han supuesto la mejora de las condiciones de trabajo, sino que en algunos casos se ha conseguido una notable mejora productiva. Estas mejoras e iniciativas son reconocidas y premiadas.
Dos veces al año la dirección hace una reunión de seguridad con la planta parada, donde se tratan temas relacionados con los objetivos, últimos acontecimientos, etc.

Estas acciones han generado corresponsabilidad en el grupo que ha entrado en una dinámica de mejora continua que garantiza la sostenibilidad del sistema de gestión y de los resultados, este clima ha propiciado que la compañía aborde problemas que no habían resuelto hasta el momento, como por ejemplo la gestión de los productos químicos, la evaluación de riesgos psicosociales y las mejoras ergonómicas.

Como detalle final, la compañía ha introducido en su convenio colectivo de empresa elementos relevantes en cuanto a la seguridad y salud en el trabajo. En primer lugar, la empresa se hace cargo de la prestación que reciben sus empleados por accidente de trabajo complementando la prestación abonada por la Seguridad Social hasta el 100% del salario real del trabajador. No obstante, este complemento no se abona cuando el accidente ha sido fruto de un comportamiento inseguro por incumplimiento de las normas de seguridad.

Asimismo, la empresa remunera a sus empleados con un plus de compromiso, en el que la seguridad y salud laboral tiene el mismo peso específico que otros indicadores de desempeño. En este sentido el plus se consigue si el índice de frecuencia de accidentes es inferior o igual a 10, y existe la posibilidad de incrementarlo cuando existen iniciativas que mejoren la seguridad y que sean consideradas relevantes por el Comité de Seguridad y Salud, o reducirlo por la existencia de amonestaciones o sanciones por conductas irresponsables en relación a la seguridad.

Resultados

El resultado del proceso de cambio es haber convertido a la planta de Artés en la referencia de seguridad y salud de todas las plantas del grupo, el ejemplo a seguir.

Aspectos clave de la buena práctica para la mejora de la cultura preventiva

  • El compromiso de la dirección como motor del cambio.
  • Implicación de la dirección en tareas de gestión de la seguridad y salud.
  • Procesos participados de evaluación y análisis.
  • Fomento de la responsabilidad colectiva motivada por la participación.

Suscríbete a Prevenblog

TAMBIÉN TE PUEDE INTERESAR

TAMBIÉN TE PUEDE INTERESAR

¿Quieres saber más sobre Cultura de Seguridad?

¿Quieres saber más sobre Cultura de Seguridad?

Usamos cookies para mejorar la experiencia de usuario. Al aceptar el uso de cookies está de acuerdo con nuestra política de cookies.

Privacy Settings saved!
Configuracion de Privacidad

Cuando visita cualquier sitio web, puede almacenar o recuperar información en su navegador, principalmente en forma de cookies. Controle sus Servicios de cookies personales aquí.

Estas cookies son necesarias para que el sitio web funcione y no se pueden desactivar en nuestros sistemas.

Para utilizar este sitio web utilizamos las siguientes cookies requeridas técnicamente.
  • wordpress_test_cookie
  • wordpress_logged_in_
  • wordpress_sec
  • euconsent
  • euconsent-v2
  • googleConsent
  • userld
  • devicePixelRatio
  • dfpestid
  • _stidv

Rechazar todos los servicios
Acepto todos los servicios
X