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Lamentablemente, la situación actual de la compañía Alcoa en España es complicada. Desde aquí todo nuestro ánimo a sus integrantes.
No obstante creemos interesante analizar su caso de éxito en liderazgo de seguridad, que tanto ha dado que hablar durante muchos años porque en su día, el líder de la compañía Paul O’Neill demostró que la seguridad puede transformar a toda una organización, mejorando terriblemente su cultura, calidad, productividad, comunicación y sus beneficios.
Alcoa es una empresa estadounidense, la tercera más grande productora de aluminio en el mundo detrás de Rio Tinto-Alcan, y Rusal. Establecida en Pittsburgh, Pensilvania en 1888, adoptó el nombre de Aluminum Co. of America en 1907, del cual se deriva el nombre actual.
En 1987, Paul O’Neill se convirtió en CEO de la compañía, y desde el primer momento imprimió un estilo de liderazgo fundamentado en la seguridad como valor esencial de la organización.
En ese momento, Alcoa, un gigante industrial operado convencionalmente con una antigüedad de un siglo, compuesto por 25 empresas con 85 ubicaciones operativas y 63,000 empleados en todo el mundo, se encontraba en una encrucijada estratégica. En sus primeros 50 años de existencia Alcoa había disfrutado de un virtual monopolio, pero a raíz de la legislación antimonopolio tuvo que adaptarse a la dura competencia, especialmente de Reynolds Metals, Kaiser Aluminum y Alcan de Canadá, un antiguo satélite de Alcoa. En los años setenta y ochenta, el aluminio se encontraba regularmente en exceso de oferta en el mercado, llevando a todos los productores del metal a lidiar con un ciclo de alzas y bajas en los precios. Para complicar el panorama, en los EEUU hubo una desaceleración en el crecimiento de la demanda interna de productos de aluminio.
Recién nombrado como CEO, a las seis y media de una mañana de junio de 1987, O’Neill llegó a su nuevo despacho llevando en la cartera una hoja de papel en la que había escrito lo que en su opinión debían ser los puntos clave del segundo siglo de vida de la compañía a la que acababa de incorporarse. En el primer lugar de la lista se encontraba la seguridad en el trabajo.
En su speech de presentación a los inversores de la compañía, O’Neill generó gran controversia y confusión, dado que en ningún momento habló de beneficios ni de negocio y sí de seguridad:
“Quiero hablar con ustedes sobre la seguridad de los trabajadores”, dijo. “Cada año, numerosos trabajadores de Alcoa se lesionan tan gravemente que pierden un día de trabajo. Tengo la intención de hacer de Alcoa la compañía más segura de Estados Unidos. Tengo la intención de ir a por cero lesiones”.
Ante la ausencia de referencias a la estrategia de negocio de la compañía, alguien levantó una mano y preguntó acerca de los ratios de capital de la empresa. “No estoy seguro de que me haya escuchado”, dijo O’Neill. “Si quiere comprender cómo se encuentra Alcoa, debe ver nuestras cifras de seguridad en el lugar de trabajo. Si reducimos nuestras tasas de lesiones, será porque los individuos de esta empresa han acordado formar parte de algo importante: se han dedicado a crear un hábito de excelencia. La seguridad será un indicador de que estamos progresando en cambiar nuestros hábitos en toda la institución”. Las ganancias, dijo, no importaban tanto como la seguridad.
Y O’Neill comenzó con un poderoso “por qué”. Su discurso ciertamente llamó la atención de su audiencia. Luego pasó a “cómo” iban a mejorar la seguridad y luego al “qué”. Otros líderes comunican el “qué”, el “cómo” y luego el “por qué”. Habría sido fácil (y esperado) que él acabara de hablar sobre cómo mejorar las ventas y reducir los costes (qué) y luego “cómo: lo harían”. Esto habría mantenido felices a los accionistas. En su lugar, optó por hablar sobre seguridad y convertirse en una especie de héroe para los trabajadores de Alcoa.
O’Neill tenía una visión clara y quería centrarse en la seguridad para desarrollar una mejora continua en toda la empresa. Sabía que tenía que transformar Alcoa, pero no se puede ordenar a las personas que cambien. “No es así como funciona el cerebro. Así que decidí que iba a comenzar centrándome en una cosa. Si pudiera comenzar a interrumpir los hábitos en torno a una cosa, se extendería por toda la compañía“.
Él eligió mejorar la seguridad como el hábito clave para unir a toda la compañía. Eligió un hábito que tendría a todos alineados: sindicatos y gerentes. Y significaba transformación operacional total. ¡Un gran ejemplo a seguir!
