Na segurança e saúde, temos tendência para fazer algo que, visto em perspetiva, faz pouco sentido: aplicar o mesmo estilo de liderança a todas as pessoas.
As mesmas regras. As mesmas mensagens. As mesmas campanhas.
Mas as pessoas não são todas iguais. E a sua relação com a segurança também não.
Existe uma matriz clássica da gestão — a liderança situacional — que ajuda a compreender esta questão de forma muito clara. Trata-se de um modelo desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard que propõe adaptar o estilo de liderança ao nível de maturidade, competência e compromisso de cada pessoa.
Dois eixos: a competência da pessoa e a sua atitude perante a segurança. E, a partir daí, quatro realidades completamente diferentes.
Quando alguém não tem nem a competência nem a atitude necessárias, o caminho é bastante evidente: é preciso adotar uma abordagem diretiva, clara e próxima. Não há muito espaço para interpretações. Mas, no extremo oposto, quando temos à nossa frente uma pessoa competente e comprometida, a liderança muda radicalmente. Aqui, não se trata de controlar, mas de delegar, ouvir e aproveitar o seu conhecimento. Porque são estas pessoas que melhor conhecem o trabalho real, aquilo que verdadeiramente acontece no dia a dia.
Entre estes dois extremos, encontramos situações mais conhecidas: pessoas com boa atitude, mas pouca competência, em que o foco deve estar no acompanhamento e na formação. São perfis com os quais é mais fácil trabalhar, porque querem fazer as coisas bem e, com o tempo, acabam por adquirir as competências necessárias.
Mas há um quadrante que tende a ser o mais desconfortável…e também o mais perigoso: pessoas muito competentes, com muitos anos de experiência, que perderam a sensibilidade perante o risco.
São profissionais que sabem perfeitamente como as coisas devem ser feitas, mas que normalizaram determinados desvios. Trabalharam assim durante anos sem incidentes graves e, por isso, construíram uma convicção muito sólida: “isto não é assim tão perigoso”.
E é aqui que muitas estratégias de segurança falham.
Porque repetir regras ou endurecer o discurso raramente funciona. A ameaça também não, porque só produz efeito quando estamos presentes… e a realidade é que não estamos presentes a maior parte do tempo.
Nestes casos, a mudança não surge da imposição, mas da conversa.
Uma ferramenta interessante neste contexto é o behavioral specific feedback, desenvolvido por David Bradford em Stanford. Não nasceu no âmbito da prevenção, mas adapta-se surpreendentemente bem.
A lógica é simples: deixar de tentar “ganhar” a conversa.
Em vez de atravessar a rede para convencer a outra pessoa de que está errada, trata-se de gerar uma verdadeira troca de perspetivas. Explicar como vemos a situação — a partir da nossa experiência e da nossa perceção — e, sobretudo, criar espaço para que a outra pessoa partilhe a sua visão. Perguntar como entende o risco, o que acredita que pode acontecer e como interpreta aquilo que está a fazer.
Porque há algo de que, por vezes, nos esquecemos: estas pessoas não agem assim por irresponsabilidade. Agem assim porque, com base na sua experiência, acreditam que aquilo que fazem é razoável.
E é precisamente aí que surge uma oportunidade.
Não é uma solução mágica. Não muda comportamentos numa única conversa. Mas, quando este tipo de diálogo se transforma numa forma habitual de liderar, começam a surgir pequenas mudanças na perceção. Pequenos “cliques” que, com o tempo, podem fazer a diferença.
No final, liderar em segurança não passa apenas por definir regras. Passa por compreender quem temos à nossa frente e adaptar a nossa forma de influenciar.
E, sobretudo, por tratar as pessoas como aquilo que são: profissionais com critério próprio, e não simples executores de instruções.
Porque a segurança, no trabalho real, não se impõe. Constrói-se.
Estas ideas podem ser encontradas no livro Human Factors and Safety Culture: How Leaders Can Influence Behaviours for Good, de Eduardo Blanco-Muñoz.
