Em muitas organizações, o trabalho continua estruturado como estava há mais de um século: postos de trabalho definidos, descrições rígidas e hierarquias claras. Este modelo nasceu durante a Segunda Revolução Industrial e tem sido o padrão durante décadas.
No entanto, a chegada da inteligência artificial e da digitalização está a questionar profundamente esta forma de organizar o trabalho.
Numa entrevista recente publicada pela McKinsey & Company, Tanuj Kapilashrami, diretora de estratégia e talento do banco global Standard Chartered, explica como a sua organização está a liderar uma transformação profunda baseada em competências (skills) em vez de postos de trabalho.
Embora o exemplo venha do setor bancário, as ideias que apresenta têm implicações muito relevantes para qualquer organização… e também para a gestão da segurança e saúde no trabalho.
O problema do modelo tradicional: quando o trabalho se organiza por postos de trabalho
Durante décadas, as empresas geriram o talento respondendo a perguntas como:
- Quantas pessoas precisamos para este posto?
- Que funções tem cada papel?
- Que posição hierárquica ocupa na organização?
Esta abordagem tem uma limitação importante: assume que o conhecimento e as capacidades estão concentrados em determinados departamentos ou funções.
Por exemplo, se uma empresa quiser saber quanta capacidade de programação tem, normalmente contará o número de engenheiros informáticos que tem contratados.
Mas a realidade é diferente.
Em muitas organizações existem pessoas com competências que não estão a ser utilizadas, porque o trabalho se organiza à volta dos postos e não das capacidades.
A inteligência artificial está a acelerar esta mudança, porque permite que pessoas sem formação técnica profunda consigam realizar tarefas complexas com apoio tecnológico.
A organização baseada em competências
Para responder a este desafio, o Standard Chartered impulsionou um modelo diferente: organizar o trabalho em torno das competências, e não dos postos.
Isto implica várias decisões estratégicas.
1. Identificar as competências do futuro
O banco analisou que capacidades desapareceriam nos próximos anos e quais seriam necessárias.
Classificaram-nas em duas categorias:
- Sunset skills → competências que perderão relevância
- Sunrise skills → competências que serão essenciais no futuro
Esta análise permitiu alinhar a estratégia de negócio com o desenvolvimento do talento.
2. Gerir as competências como um ativo estratégico
Uma das descobertas mais interessantes foi económica.
O banco calculou que requalificar um colaborador e reatribuir-lhe novas funções podia poupar cerca de 49.000 dólares por pessoa, comparado com contratar esse talento no mercado.
Isto reforça uma ideia fundamental:
O maior potencial de talento costuma estar dentro da própria organização.
3. Mudar a lógica de contratação: “build, buy, borrow… or bot”
Quando surge uma necessidade de trabalho, a pergunta já não é:
Quantas pessoas precisamos?
Mas sim:
Que competências precisamos?
A partir daí analisam-se quatro opções:
- Build → desenvolver a competência internamente através de formação
- Buy → contratar talento externo
- Borrow → colaborar com parceiros ou especialistas externos
- Bot → automatizar a tarefa com tecnologia ou IA
Um mercado interno de talento dentro da empresa
Uma das iniciativas mais inovadoras foi a criação de um marketplace interno de talento.
Qualquer pessoa pode publicar um projeto (“gig”) indicando:
- que trabalho deve ser realizado
- que competências são necessárias
E qualquer colaborador pode oferecer as suas capacidades para participar.
Este sistema permitiu:
- acelerar projetos
- ligar talento global dentro da organização
- aumentar a aprendizagem interna
- melhorar a motivação e retenção dos colaboradores
De facto, os colaboradores que participam nestes projetos apresentam níveis significativamente mais elevados de compromisso e desenvolvimento profissional.
O verdadeiro impacto da IA: não é tecnológico, é cultural
Uma das mensagens mais importantes da entrevista é que a adoção da inteligência artificial não é principalmente um desafio tecnológico.
É um desafio de:
- competências
- liderança
- cultura organizacional
Muitas empresas estão a investir em tecnologia, mas não estão a capacitar as pessoas para trabalhar com ela.
E isso pode gerar uma lacuna perigosa.
Como refere Kapilashrami:
Os humanos não perderão os seus empregos para as máquinas.
Perderão para outros humanos que saibam utilizá-las.
As competências humanas que ganharão valor
Num mundo em que a tecnologia automatiza cada vez mais tarefas técnicas, as competências mais valiosas serão aquelas que as máquinas não conseguem replicar facilmente.
Entre elas destacam-se:
- gestão da ambiguidade
- pensamento crítico
- capacidade de julgamento
- criatividade
- adaptação à mudança
- colaboração
Ou seja, competências profundamente humanas.
Cultura organizacional: software e hardware
Outro conceito interessante que surge na entrevista é a ideia de que a cultura organizacional tem dois componentes.
Software
Mentalidades e comportamentos:
- liderança
- valores
- formação
- role modeling
Hardware
Os sistemas que fazem essa cultura funcionar na prática:
- processos
- governação
- sistemas de decisão
- incentivos
- ferramentas
Muitas organizações trabalham apenas o “software” (valores, discursos, formação), mas esquecem o “hardware”.
Sem mudanças nos processos e nas estruturas, a cultura nunca se consolida.
O que significa tudo isto para a segurança e saúde no trabalho?
Embora o exemplo venha do setor bancário, as implicações para a segurança e saúde no trabalho são muito relevantes.
Particularmente em três áreas.
1. Novas competências em segurança
Os profissionais de prevenção precisarão cada vez mais de competências como:
- análise de dados
- utilização de IA
- interpretação de informação complexa
- liderança cultural
A segurança será cada vez mais orientada por dados (data-driven).
2. Aprendizagem contínua
As competências técnicas têm uma vida útil cada vez mais curta.
Isto obriga a criar organizações que aprendem continuamente.
3. Novos modelos de liderança
A segurança do futuro exigirá líderes capazes de:
- trabalhar com tecnologia
- gerir sistemas complexos
- desenvolver competências nas suas equipas
- promover culturas de aprendizagem
Uma pergunta-chave para qualquer organização
A transformação descrita pelo Standard Chartered convida a refletir sobre uma questão simples mas poderosa:
A nossa organização está desenhada em torno de postos de trabalho… ou de competências?
Responder a esta pergunta pode marcar a diferença entre adaptar-se ao futuro do trabalho ou ficar preso a modelos do passado.Num contexto em que a inteligência artificial está a redefinir a forma como trabalhamos, a verdadeira vantagem competitiva continuará a estar nas pessoas… e em como desenvolvemos as suas capacidades.
