{"id":62998,"date":"2026-09-10T08:15:00","date_gmt":"2026-09-10T06:15:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prevencontrol.com\/?p=62998"},"modified":"2026-09-10T12:19:07","modified_gmt":"2026-09-10T10:19:07","slug":"o-maior-erro-em-seguranca-liderar-da-mesma-forma-pessoas-diferentes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prevencontrol.com\/pt\/prevenblog\/o-maior-erro-em-seguranca-liderar-da-mesma-forma-pessoas-diferentes\/","title":{"rendered":"O maior erro em seguran\u00e7a: liderar da mesma forma pessoas diferentes"},"content":{"rendered":"\n

Na seguran\u00e7a e sa\u00fade, temos tend\u00eancia para fazer algo que, visto em perspetiva, faz pouco sentido: aplicar o mesmo estilo de lideran\u00e7a a todas as pessoas.<\/p>\n\n\n\n

As mesmas regras. As mesmas mensagens. As mesmas campanhas.<\/p>\n\n\n\n

Mas as pessoas n\u00e3o s\u00e3o todas iguais. E a sua rela\u00e7\u00e3o com a seguran\u00e7a tamb\u00e9m n\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Existe uma matriz cl\u00e1ssica da gest\u00e3o \u2014 a lideran\u00e7a situacional<\/strong> \u2014 que ajuda a compreender esta quest\u00e3o de forma muito clara. Trata-se de um modelo desenvolvido por Paul Hersey<\/em> e Ken Blanchard<\/em> que prop\u00f5e adaptar o estilo de lideran\u00e7a ao n\u00edvel de maturidade, compet\u00eancia e compromisso de cada pessoa.<\/p>\n\n\n\n

Dois eixos<\/strong>: a compet\u00eancia da pessoa e a sua atitude perante a seguran\u00e7a. E, a partir da\u00ed, quatro realidades completamente diferentes.<\/p>\n\n\n\n

Quando algu\u00e9m n\u00e3o tem nem a compet\u00eancia nem a atitude necess\u00e1rias, o caminho \u00e9 bastante evidente: \u00e9 preciso adotar uma abordagem diretiva, clara e pr\u00f3xima. N\u00e3o h\u00e1 muito espa\u00e7o para interpreta\u00e7\u00f5es. Mas, no extremo oposto, quando temos \u00e0 nossa frente uma pessoa competente e comprometida, a lideran\u00e7a muda radicalmente. Aqui, n\u00e3o se trata de controlar, mas de delegar, ouvir e aproveitar o seu conhecimento. Porque s\u00e3o estas pessoas que melhor conhecem o trabalho real, aquilo que verdadeiramente acontece no dia a dia.<\/p>\n\n\n\n

Entre estes dois extremos, encontramos situa\u00e7\u00f5es mais conhecidas: pessoas com boa atitude, mas pouca compet\u00eancia, em que o foco deve estar no acompanhamento e na forma\u00e7\u00e3o. S\u00e3o perfis com os quais \u00e9 mais f\u00e1cil trabalhar, porque querem fazer as coisas bem e, com o tempo, acabam por adquirir as compet\u00eancias necess\u00e1rias.<\/p>\n\n\n\n

Mas h\u00e1 um quadrante que tende a ser o mais desconfort\u00e1vel\u2026e tamb\u00e9m o mais perigoso: pessoas muito competentes, com muitos anos de experi\u00eancia, que perderam a sensibilidade perante o risco.<\/p>\n\n\n\n

S\u00e3o profissionais que sabem perfeitamente como as coisas devem ser feitas, mas que normalizaram determinados desvios. Trabalharam assim durante anos sem incidentes graves e, por isso, constru\u00edram uma convic\u00e7\u00e3o muito s\u00f3lida: \u201cisto n\u00e3o \u00e9 assim t\u00e3o perigoso\u201d.<\/p>\n\n\n\n

E \u00e9 aqui que muitas estrat\u00e9gias de seguran\u00e7a falham.<\/p>\n\n\n\n

Porque repetir regras ou endurecer o discurso raramente funciona. A amea\u00e7a tamb\u00e9m n\u00e3o, porque s\u00f3 produz efeito quando estamos presentes\u2026 e a realidade \u00e9 que n\u00e3o estamos presentes a maior parte do tempo.<\/p>\n\n\n\n

Nestes casos, a mudan\u00e7a n\u00e3o surge da imposi\u00e7\u00e3o, mas da conversa.<\/p>\n\n\n\n

Uma ferramenta interessante neste contexto \u00e9 o behavioral specific feedback<\/em><\/strong>, desenvolvido por David Bradford<\/em> em Stanford. N\u00e3o nasceu no \u00e2mbito da preven\u00e7\u00e3o, mas adapta-se surpreendentemente bem.<\/p>\n\n\n\n

A l\u00f3gica \u00e9 simples: deixar de tentar \u201cganhar\u201d a conversa.<\/p>\n\n\n\n

Em vez de atravessar a rede para convencer a outra pessoa de que est\u00e1 errada, trata-se de gerar uma verdadeira troca de perspetivas. Explicar como vemos a situa\u00e7\u00e3o \u2014 a partir da nossa experi\u00eancia e da nossa perce\u00e7\u00e3o \u2014 e, sobretudo, criar espa\u00e7o para que a outra pessoa partilhe a sua vis\u00e3o. Perguntar como entende o risco, o que acredita que pode acontecer e como interpreta aquilo que est\u00e1 a fazer.<\/p>\n\n\n\n

Porque h\u00e1 algo de que, por vezes, nos esquecemos: estas pessoas n\u00e3o agem assim por irresponsabilidade. Agem assim porque, com base na sua experi\u00eancia, acreditam que aquilo que fazem \u00e9 razo\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n

E \u00e9 precisamente a\u00ed que surge uma oportunidade.<\/p>\n\n\n\n

N\u00e3o \u00e9 uma solu\u00e7\u00e3o m\u00e1gica. N\u00e3o muda comportamentos numa \u00fanica conversa. Mas, quando este tipo de di\u00e1logo se transforma numa forma habitual de liderar, come\u00e7am a surgir pequenas mudan\u00e7as na perce\u00e7\u00e3o. Pequenos \u201ccliques\u201d que, com o tempo, podem fazer a diferen\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

No final, liderar em seguran\u00e7a n\u00e3o passa apenas por definir regras. Passa por compreender quem temos \u00e0 nossa frente e adaptar a nossa forma de influenciar.<\/p>\n\n\n\n

E, sobretudo, por tratar as pessoas como aquilo que s\u00e3o: profissionais com crit\u00e9rio pr\u00f3prio, e n\u00e3o simples executores de instru\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n

Porque a seguran\u00e7a, no trabalho real, n\u00e3o se imp\u00f5e. Constr\u00f3i-se.<\/p>\n\n\n\n

Estas ideas podem ser encontradas no livro Human Factors and Safety Culture: How Leaders Can Influence Behaviours for Good<\/em>, de Eduardo Blanco-Mu\u00f1oz<\/strong>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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