Buenas prácticas preventivas: Cultura Justa de SUEZ

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Suez es un grupo francés que opera principalmente en los sectores de tratamiento de aguas y la gestión de residuos.

En 2015 SUEZ Environement pasa de ser un holding de empresas dedicadas al sector del medio ambiente a reagruparse todas bajo una marca única: SUEZ

El trabajo en la implementación de Sistemas de Gestión, llevado a cabo por las diferentes empresas del grupo, dio como fruto una gran disminución en las cifras TF y TG pero no en los accidentes más graves.

Fue por ello que se inició un proyecto de transformación hacia una cultura justa, con el objetivo de crear una atmósfera de confianza en la que todos los profesionales de la organización, especialmente aquellos que mejor conocen la realidad del terreno, pudieran informar de los eventos, situaciones técnicas, organizativas y comportamientos que pueden llegar a provocar un incidente o accidentes.

¿Cómo surgió la iniciativa?

En el año 2015 todas las empresas del holding se fueron integrando en una única. Lo cierto es que era un momento muy bueno en el sentido de prevención, ya que todas las empresas del grupo habían desarrollado sus culturas, sus sistemas, y técnicamente se había avanzado mucho. Se redujeron los índices de siniestralidad, la frecuencia y la gravedad de estos. Se había hecho técnicamente todo lo posible, pero faltaba algo sobre lo que mejorar: el factor humano.

Como buenos tecnólogos, no se sabía cómo incidir en este aspecto. Poco a poco, con el cambio de organización, tanto directivos como jefes de planta vieron que el tema de la seguridad era un punto muy fuerte en la organización, que se valoraba mucho.

El proyecto se lanzó para conseguir empezar a trabajar sobre los factores humanos y conocer la realidad. Lo cierto es que seguían sucediendo accidentes que no se podían atajar ni con medios técnicos ni con medios de sistema. Se estaba ya en un nivel demasiado complejo. De ahí salió el objetivo: tratar de no tener accidentes mortales. Las tasas eran bajas, de entre 10 y 12 al año, pero se seguían produciendo.

¿Cómo se puso en marcha?

A todas las regiones de la empresa se les pidió trabajar sobre tres pilares: reforzar la comunicación, incidir en el enfoque positivo y no tolerar ciertas acciones.

El primero de ellos tenía que ver con cómo se “vendía” la prevención. En realidad se había conseguido bajar los accidentes, se estaban haciendo las cosas bien, pero siempre destacando lo malo (diciendo en qué nos hemos equivocado cuando hay un accidente, etc.).

El segundo pilar era trabajar sobre el enfoque positivo. Centrarse en eso y ver cómo se hacía para que los trabajadores reportaran la realidad del terreno. No podemos olvidar que desde el SPP les estamos diciendo a ellos cómo hacer las cosas cuando en realidad nosotros mismos no sabemos cómo las hacen.

El tercer pilar fue la tolerancia cero de determinados actos.

Desde dirección nos pidieron que elaboráramos un plan a largo plazo, un plan que hemos ido revisando a lo largo de los años para ir cambiando ciertos aspectos. Cada unidad de negocio regional ha ido trabajando en base a los planes de autoevaluación que se han hecho a sí mismos. No podemos olvidar que al estar presentes en muchos países tenemos unas culturas nacionales muy diferentes y no todas siguen los mismos patrones.

De lo que sí que nos hemos dado cuenta es de que hay un silencio organizacional en el reporte de incidentes o errores. Se dan muchos casos donde no sabemos la realidad del terreno cuando lo que hay que hacer es saber qué está pasando de verdad y así evitar culpabilizar al hombre. Bastante tiene el trabajador con haber estado frente al accidente. Si en cambio nos damos cuenta de qué es lo que hay detrás, qué es lo que ha hecho que el trabajador se salte una norma o entre en una zanja, conseguiremos mejorar. En teoría (y en la práctica) tenemos mucha formación e información, y todos los medios para evitar los accidentes. Pero muchas veces la presión que hay desde arriba para agilizar el trabajo, dar el servicio al cliente, etc. obliga a que se cometan errores. Hay que darse cuenta de cómo ocurre eso.

Todavía estamos trabajando en marcar las líneas rojas que no hay que atravesar, es difícil pero estamos en ello.

¿Cómo se implementa el proyecto?

Hay varios días para ponerlo en marcha. Por una parte, hay mucho de comunicación, de lanzar y que realmente la gente en el terreno vea cómo está cambiando esta posición de seguridad. Ahora lanzamos muchos eslogans, muchas campañas en positivo de las cosas que se están haciendo bien en las plantas.

Por otra parte, en estos últimos años hemos invertido en mucha formación. Hasta el momento estaba la obligatoria para todos los managers, pero luego se iba quedando en el olvido. Ahora está la obligación de que todos hayan recibido una formación de dos días en la cual no les hablamos de tener más técnicos ni de accidentes sino que hablamos de liderazgo, de cómo ellos pueden cambiar la realidad del terreno. Y sobre todo de cómo ellos la cambian todos los días, lo crean o no. Porque sus decisiones, buenas o malas, influyen.

Hemos invertido mucho tiempo en formación de los managers a nivel directivo y de los managers a nivel intermedio, que son los que están aquí en el terreno. También hemos invertido muchas horas en esas comunicaciones positivas. Algo donde se ha cambiado mucho la visión de los directivos es en que son ellos al final los que impulsan este cambio. Esto lo hemos conseguido haciéndoles ir al terreno por lo menos dos veces al año. Tienen que hacer una visita que no sea política ni conmemorativo o social, sino que sea de verdad. Una visita en la que se arremanguen, se pongan los EPI’s y vean dónde está el trabajador, si sufre o no. Hablar con los trabajadores, preguntar sin prisas, con interés. Esta es la idea que queremos impulsar: que aquí estamos para escucharles.

Así que las claves del proyecto en sí son estas: comunicación, formación, liderazgo, sensibilización y visibilidad del liderazgo en el terreno.

¿Con qué barreras os habéis encontrado?

Las barreras que han aparecido son las típicas de cambios culturales, de los diferentes estilos de liderazgo y de las diferentes visiones. Hay directores que todavía piensan que si la gente se mata son ellos los que tienen la culpa. Así que todavía hay que ir cambiando esa mentalidad y poco a poco ir sensibilizándonos.

Otra barrera que nos hemos encontrado ha sido el de los numerosos cambios organizativos. Eso despista mucho a la dirección y no les deja focalizarse en el aspecto de la seguridad. Pero esperamos que con el último cambio que vamos a tener esto se asiente.

Por último también hay que mencionar las barreras técnicas. No es lo mismo la planta que tenemos en Sídney que la que tenemos en Egipto, donde a lo mejor no tenemos todos los medios. En esos casos hay que echar mano de la imaginación. En mi área, en Latinoamérica, somos muy imaginativos y se nos ocurren muchas cosas.

¿Cuáles han sido los resultados?

En mi área, la de LATAM, tenemos mejores índices que en España, incluso que en Francia. El cambio de sensibilización de muchos managers está arrastrando a otros. Quizás es más fácil con los más jóvenes, con los que entran nuevos, ya que tienen una visión más abierta. Lo bueno es que arrastran a los demás, a los más veteranos.

También hemos visto un aumento del reporte. La gente empieza a darnos ideas, a explicarnos lo que está mal porque se dan cuenta de que estamos arreglando las cosas. Ese es el cambio principal que hemos notado.

Por lo que se refiere a los accidentes mortales, todavía no ha habido descenso ni en frecuencia ni en gravedad, pero sí que hay un mayor compromiso con la seguridad por parte de todos.